Экономические дисциплины - Управление персоналом

Конспект лекций

Скачать с сервера

Тема 1. Теоретические основы управления персоналом

 

1.Управление персоналом как вид деятельности. Роль кадров в производстве.

2.Трудовая мотивация. Мотивы трудовой деятельности. Теории мотивации.

3. Работоспособность,  трудовой потенциал работника и трудовая активность.

4.Основы теории человеческого капитала.

 

1.   Управление персоналом – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

В теории управления персоналом используется большое число терминов, отражающих участие людей в общественно производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, кадровый потенциал, организационное поведение, кадровая политика, коллектив, команда и др.

Произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве:

- использование трудовых ресурсов (вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой);

- управление кадрами (человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы);

- управление человеческими ресурсами (человек стал рассматриваться как не возобновляемый ресурс – элемент социальной организации, включающий трудовую функцию, социальные отношения и состояние работника);

- управление человеком (человек – главный субъект организации и особый объект управления; исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации).

 

2.  Мотивационный процесс – это поиск альтернатив поведения в соответствии с жизненным опытом личности, планами и функциональными возможностями человека, с ожидаемыми последствиями своих поступков. Трудовая мотивация – это выбор способа участия человека в производственной деятельности. На трудовую мотивацию влияют внешние и внутренние факторы. К внешним факторам относятся советы родителей, друзей, отношение государства к тем или иным сферам деятельности. Внутренние факторы – это характер человека, его склонности, психика, особенности здоровья.

В основе трудовой мотивации лежат ценности человека, т.е. представления человека о его целях в трудовой жизни и средствах достижения этих целей. Поэтому выделяются ценности – цели: высокая зарплата, карьерный рост, самореализация, сохранение здоровья и ценности – средства: трудолюбие, усидчивость, инициативность, подсиживание и т.д. Ценности – средства зависят от характера человека, его воспитания, отношения к труду, других личностных качеств.

Трудовая мотивация проявляется в конкретных мотивах трудового поведения. Мотив (установка) – это состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом. Различают мотивы – побуждения, заставляющие действовать (больше работаешь – больше получаешь) и мотивы – суждения, объясняющие свое поведение себе и другим (нельзя смеяться над слабым). Трудовые мотивы можно разделить на три группы:

-биологические мотивы – отражают стремление человека выжить, получить самое необходимое;

-экономические мотивы – стремление получить больший доход, зарплату и полнее удовлетворить самые разнообразные потребности;

-социальные мотивы – связаны с характером человека, его ценностями:

- - мотив самореализации – стремление максимально проявить свои способности, раскрыть свой потенциал;

- - мотив самоутверждения – стремление сделать карьеру;

- - мотив самостоятельности – стремление самостоятельно принимать решения;

- - мотив надежности – стремление сохранить завоеванные позиции, занятое рабочее место;

- - стадный мотив – стремление не выделяться в коллективе, поступать как все. Руководитель должен знать первостепенные мотивы трудового поведения каждого подчиненного, ранжировать мотивы по степени их значимости для работника и в соответствии с этим проводить кадровую политику, создавать условия для наилучшей работы подчиненных.

Существуют различные теории трудовой мотивации, объясняющие более или менее активную работу персонала, определяющие факторы, влияющие на трудовую активность. На основе этих теорий разработаны теории управления персоналом: теория Х, исходящая из того, что человек по природе лодырь, и может работать на основе принуждения; теория У, приветствующая экономические стимулы к труду; теория Z, предполагающая сочетание экономических и социальных, психологических методов воздействия на работника, его работоспособность.

 

3.   Работоспособность – это способность работника совершать определенные действия, выполнять объем работы с определенной интенсивностью труда, при заданном уровне качества. За любые промежутки рабочего времени работоспособность изменяется определенным образом. Можно выделить пять периодов изменения работоспособности: период первичной врабатываемости (медленный рост работоспособности), период устойчивого роста работоспособности (достигается заданный уровень интенсивности труда), период полной компенсации (человек работает в заданном режиме, но усталость компенсируется силой воли, сосредоточенностью, в результате работоспособность не снижается), период неполной компенсации (человек устает, работоспособность падает), конечный порыв (мобилизация внутренних резервов для успешного завершения дела). На работоспособность влияют внешние факторы: погода, время года, оформление рабочего помещения и внутренние факторы: отношение человека к труду, его ответственность за выполняемую работу, его творческий потенциал.

Творческий потенциал работника – это специфический резерв человека, благодаря которому зарождаются новые научно-технические идеи. Состояния творческого потенциала:

- творческая пассивность – покой ума, расслабленность воли;

- состояние тревожности – нет условий для творчества, может накапливаться, толкать человека на странные поступки, имеет два выхода:

1) «перегрев», если условия так и не созданы, и переход в состояние беспричинной озлобленности, агрессивности, воспринимаемой как неуживчивость, конфликтность;

2) формирование состояния общей психологической готовности к проявлению творческой активности, если условия для творчества созданы;

- предметный творческий настрой – специфическая готовность к выполнению конкретного задания;

- вдохновение – чувство скорого решения задачи;

- озарение – состояние завершающее творческий процесс.

Творческий потенциал человека непосредственно связан с его трудовой активностью. Трудовая активность в широком смысле слова включает в себя и высокую производительность, интенсивность труда, и стремление повысить квалификацию, улучшить организацию своего труда, уменьшить потери рабочего времени, снизить отходы сырья, материалов, лучше использовать технику, и стремление к рационализаторству, изобретательности, тяга ко всему новому, передовому. Трудовая активность в узком смысле слова отражает степень интенсивности труда. Главный фактор, влияющий на трудовую активность экономическое стимулирование труда, которое может проявляться в денежной и в не денежной форме. Поэтому, чтобы повысить трудовую активность необходимо разрабатывать стимулирующие системы оплаты труда, премиальные системы, использовать социальный портфель, продумывать методы морального поощрения сотрудников. Чем выше трудовая активность работников, тем больше величина человеческого капитала.

 

4.   Под человеческим капиталом понимается совокупность знаний, умений, навыков, как получаемых человеком при рождении, так и приобретаемых в течение всей трудовой жизни. Человек постоянно тратит деньги на себя, для удовлетворения своих потребностей. Все эти затраты можно разделить на две группы: текущие и капитальные. Текущие затраты связаны с удовлетворением повседневных потребностей в пище, одежде, бытовых принадлежностей. Капитальные затраты – это расходы, связанные с получением образования, лечением, обеспечивают будущее благосостояние человека. Эти капитальные затраты в человека называются инвестициями в человеческий капитал. Можно выделить следующие направления инвестиций в человеческий капитал:

- затраты на образование (создание материальной базы системы образования, оплата труда преподавателей, расходы, связанные с повышением квалификации, на учебники, канцелярские принадлежности, посещение библиотеки, проезд к месту учебы, дополнительные  питание, одежда, обувь и т.д.);

- затраты на медицинское обслуживание (создание материальной базы лечебных учреждений, оплата труда медицинского персонала, расходы на лекарства, на профилактику профессиональных заболеваний, создание нормальных санитарно-гигиенических условий труда и т.д.);

- затраты, связанные с поиском более подходящей работы (посещение службы занятость, оплата транспорта, телефонных звонков, периодической печати и т.д.);

- затраты, связанные с переездом к новому, более подходящему месту работы;

- затраты, связанные с решением жилищной проблемы.

Существует три источника инвестиций в человеческий капитал: средства государственного бюджета; средства предприятий; средства населения.

Величина человеческого капитала определяется наивысшей результативностью труда и, соответственно, размером максимального дохода, который может иметь данный человек к 45 – 50-ти годам своей жизни. К этому периоду максимально раскрываются способности человека, максимально используются его знания, опыт, реализуются поставленные цели. Особенности инвестиций в человеческий капитал: - чем дольше человек учится, тем больше его потерянные заработки; - чем позже человек получает базовое образование, тем больше шансов не дождаться максимального проявления своих способностей, т.е. максимальной отдачи инвестиций в человеческий капитал. Поэтому считается, что определяться с профессией нужно до 30-ти лет. А хороший руководитель должен заботиться об увеличении человеческого капитала своих сотрудников, приеме на работу квалифицированных сотрудников, развитии кадрового потенциала, создании нормальных условий труда с тем, чтобы обеспечивалось развитие и самого предприятия, улучшались его экономические, финансовые показатели, повышалась  в условиях рыночных отношений его конкурентоспособность.

 

Тема 2. Подбор и оценка персонала

 

  1. Подбор персонала в организацию, методы подбора.
  2. Отбор персонала в организацию, формы отбора.
  3. Адаптация персонала. Структура адаптации.
  4. Кадровое планирование и определение потребности в кадрах.
  5. Методы оценки персонала. Аттестация, формы аттестации.

1. Прием нового сотрудника в организацию включает несколько стадий: - определение требований к кандидату на замещение вакантного места; -подбор кандидатов; -отбор кандидатов; -получение дополнительных сведений, проверка здоровья; -испытательный срок; - прием на работу.

Традиционно требования к кандидату на замещение вакантного места находят отражение в должностных инструкциях. В этих инструкциях определено, что должен знать, уметь, какую квалификацию должен иметь, какие виды работ должен выполнять работник на том или ином рабочем месте. Кроме этих документов в последнее время предприятия разрабатывают дополнительные документы: квалификационную карту и карту компетенций.

Квалификационная карта содержит дополнительные профессиональные требования к кандидату: знания иностранного языка, компьютера, умение водить автомашину. Карта компетенций отражает личностные качества, которыми должен обладать кандидат на вакантное место: желаемый пол, возраст, семейное положение, национальность, личностные характеристики, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей. Например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. При оценке кандидата его компетенции сравниваются с компетенциями идеального сотрудника на данном рабочем месте.

Основная задача подбора кандидатов на вакантное место – создание списка возможных претендентов. Главным ограничителем на этом этапе являются финансовые возможности компании.

Существуют различные методы подбора кадров.

  1. Поиск внутри организации – предполагает объявления о вакантном месте в стенных газетах, обращение к руководителям подразделений. Метод не требует затрат, но нужных специалистов можно не найти в коллективе.
  2. Подбор с помощью сотрудников среди их родственников и знакомых. Метод не требует затрат, но оценка кандидатов родственниками может быть не объективной, может развиться семейственность и коллектив станет не управляемым.
  3. Поиск среди самопроявившихся кандидатов. Предприятие должно создавать базу данных по всем  обращающимся в поисках работы. Метод не требует больших затрат, но нужны дополнительные сведения о претендентах.
  4. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. При этом возможен широкий охват населения, но метод дорогой и возможна трудоемкая работа при большом наплыве кандидатов.
  5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Привлекаются молодые специалисты с хорошими профессиональными и личностными характеристиками, но отсутствует опыт работы.
  6. Обращение в государственные агентства занятости. Метод не требует больших затрат, но нужного специалиста можно не найти.
  7. Обращение в частные агентства по подбору персонала. Можно найти требуемого по всем параметрам кандидата, но метод очень дорогой и требует большого времени.

Таким образом, не существует идеального метода подбора кандидатов, поэтому желательно использовать несколько методов одновременно.

 

2. Этап отбора персонала включает в себя первичный отбор и собеседование. Цель первичного отбора – уменьшение списка кандидатов до минимума. Наиболее распространенные методы первичного отбора анализ анкетных данных, тестирование и экспертиза подчерка.

Анкета может содержать от 10 до 100 вопросов, по которым получается следующая информация:

- соответствие образования минимальным квалификационным требованиям;

- соответствие практического опыта характеру работы;

- готовность к принятию дополнительных нагрузок;

- наличие ограничений на выполнение должностных обязанностей;

- круг лиц, которые могут рекомендовать работника.

При рассмотрении претендентов на вакантную должность в настоящее время принято по опыту западных стран заполнять резюме, в котором отражаются следующие данные:

- ФИО, адрес, телефон;

- должность, на которую он претендует;

- трудовой опыт (начиная с последнего места работы, перечисляется в обратном порядке);

- образование (начиная с последнего учебного заведения, которое претендент закончил);

- личные данные (возраст, физическое состояние, семейное положение, наклонности, мотивы и т.д.);

- рекомендации компетентных лиц о деловых качествах претендента;

- список наиболее значимых научных трудов.

Сегодняшнее профессиональное состояние кандидата может определяться с помощью специальных тестов. Диагностируются самые разные качества и характеристики личности. Разновидностью тестирования является экспертиза почерка. Метод основывается на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности. По почерку можно оценить различные черты характера человека.

Собеседование проводится с целью оценки степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника. Существует три разновидности собеседования:

- биографическое собеседование – строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта;

- ситуационное собеседование – предполагает решение одной или нескольких проблем в практической ситуации. При этом оценивается как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение.

- критериальное собеседование – интервью, во время которого задаются вопросы о том, что бы кандидат сделал в определенной ситуации, связанной с будущей работой кандидата. Его ответы сравниваются с заранее выработанными критериями.

В любом случае при проведении собеседования должна быть создана атмосфера доверия, кандидат тоже должен получить информацию о перспективах организации, оценка каждого кандидата проводится непосредственно после его собеседования.

После проведения собеседования стараются получить дополнительную информацию о претенденте. Однако эта информация может быть не всегда объективной. Медицинское обследование кандидатов необходимо, чтобы не допустить сокрытия болезни кандидатами и не оплачивать их  лечение.

Во время испытательного срока претендент исполняет должностные обязанности в полном объеме и должен получать вознаграждение за труд. Однако он может быть уволен во время испытательного срока или сразу после этого срока без объяснения причин. Если по окончании испытательного срока работник продолжает работать, считается, что он успешно прошел испытательный срок.  Решение о приеме на работу сопровождается подписанием трудового договора, в котором определяются виды выполняемой работы, условия труда, режим рабочего времени, продолжительность отпуска, величина заработной платы данного сотрудника.

 

3.  Как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает ее в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями, сложная адаптация новых работников.

Адаптация – это процесс приспособления человека к новой материально-вещественной и социальной среде. Различается первичная адаптация (на первом рабочем месте) и вторичная адаптация (при смене места работы). Адаптация имеет сложную структуру. Различается:

- психа–физиологическая адаптация – приспособление человека к новому режиму труда и отдыха, приспособление организма человека к новому рабочему месту, санитарно – гигиеническим условиям труда;

- социально-психологическая адаптация – вхождение в коллектив, с его обычаями, традициями, знакомство с сотрудниками;

-  профессиональная адаптация – освоение человеком своих профессиональных обязанностей.

Процесс адаптации может проходить три стадии. Первая – первичная адаптация, первичное знакомство с организацией. Вторая – ассимиляция – приспособление по всем выделенным структурам. Третья – идентификация – отождествление личных интересов работника с интересами организации. Если человек проходит только первую стадию – он увольняется. Абсолютное большинство людей проходят две стадии адаптации и работают до пенсии, если не происходит кардинальных изменений. Для организации лучше, если работник проходит все три стадии адаптации. Такой процесс характерен для японских предприятий с их системой пожизненного найма.

На скорость адаптации могут влиять внешние факторы: ситуация на рынке труда (чем больше безработица, тем быстрее проходит процесс адаптации), престижность данной профессии (чем выше тем быстрее проходит адаптация) и внутренние факторы (характер, отношение к труду, личностные качества работника).

 

4.  Кадровое планирование включает в себя следующие направления работы:

- планирование потребности в кадрах (сколько работников, какой профессии, специальности, квалификации, где и когда необходимы);

- планирование использования кадров (каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями);

- планирование привлечения или сокращения персонала (каким образом можно привлечь необходимый персонал и сократить излишний, учитывая социальные аспекты);

- планирование развития карьеры (каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных работ);

- планирование фонда оплаты труда (каких затрат потребуют запланированные мероприятия).

При определении численности персонала применяется три подхода:

-маржиналистский – основан на анализе предельной продуктивности факторов производства, может использоваться при фиксированных затратах на материалы и оборудование, при оптимизации затрат;

- экспертно-статистический – основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами, используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиями их подразделениям;

- аналитически-нормативный – предполагающий анализ конкретного трудового процесса, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и установление соответствующих норм численности. Этот метод считается наиболее точным.

Кроме проведения экономического анализа и расчетов необходимо сохранение нормального морально-психологического климата в коллективе, а именно:

-доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

- доброжелательная и деловая критика;

- свободное выражение собственного мнения;

- отсутствие давления руководителей на подчиненных;

- достаточная информированность членов коллектива о его задачах и целях;

- высокая степень взаимопомощи в экстремальных ситуациях;

- принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым ее членом.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени: внедряются новые технологии, осваиваются новые виды продукции, меняется профиль организации. Приходится определять реальную потребность в кадрах.

Выявление несоответствия в кадровом составе ложится в основу плана оптимизации численности. Он может включать следующие действия: прекращение приема на работу, перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день, увольнения по собственному желанию. Если эти меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, разрабатывается программа увольнений. При этом необходимо:

- обеспечить соблюдение трудового законодательства;

- выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих увольнению;

- предоставить сотрудникам наиболее полную информацию о причинах увольнений, критериях отбора, компенсациях увольняемым и перспективах возвращения в организацию;

- оказать помощь увольняемым в трудоустройстве в другой организации;

- необходимо иметь базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию, чтобы привлечь их к труду при появлении вакансий.

При возникновении необходимости сокращения сотрудников должна проводиться  оценка их работы.

 

5.Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки:

-оценку кандидата на вакантную должность;

-текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:

 

Уровень оценки

Периодичность

Метод

Возможности использования

1.Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)

Один раз в день, один раз в неделю

Анкетирование по фактическим действиям, обсуждение

Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения

2.Периодическая оценка исполнения обязанностей

Один раз в полгода, в год

Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда, интервью, обсуждение

Определение перспективы и разработка  совместных целей

3.Оценка потенциала

Разовая, перманентная

Тестирование, центр оценки

Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

 

Все методы оценки можно разделить на: методы индивидуальной оценки (оценивается каждый сотрудник отдельно, изолированно от остальных) и методы групповой оценки (проводится сравнение эффективности работы сотрудников, работники сопоставляются друг с другом).

Основные методы оценки персонала:

1)источниковедческий (биографический), заключается в анализе кадровых данных. Необходимые документы: листок по учету кадров, личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика. Результат – логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера;

2)интервьюирование (собеседование) – беседа с работником в режиме «вопрос – ответ» по заранее установленной схеме получения ответов. В результате оценщик получает вопросник с ответами, на основании которых проводится оценка;

3)анкетирование (самооценка) – опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности;

4)социологический опрос – анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные). Результат – анкета социологической оценки, диаграмма качеств;

5)наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке;

6)тестирование – определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев, а недостатки – в трудоемкости разработки тестов;

7)экспертные оценки – формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок;

8)критический инцидент – создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения и др.) По отчету об инциденте судят, о поведении человека;

9)деловая игра – проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям. В итоге игроки получают оценки;

10)анализ конкретных ситуаций – передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и принятия решения;

11)ранжирование – сравнение оцениваемых работников между собой по определенному показателю (например, добросовестное выполнение заказов) и расположение сотрудников по списку в порядке ухудшения этого показателя;

12)программированный контроль – оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов;

13)экзамен – контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине;

14)самоотчет – письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом плана выполненной работы;

15)комплексная оценка труда по совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом;

16)метод шкалирования –разные аспекты работы оцениваются  с помощью шкал (баллов);

17)аттестация персонала – комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирование, тестирование, экспертные оценки и др.)

Под аттестацией сотрудника предприятия понимают определение его квалификации, уровня знаний, отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация – это форма оценки человека, которую дает другой человек, поэтому она всегда субъективна.

Аттестация может быть явной и латентной. Латентная (скрытая) имеет место при знакомстве нового руководителя с коллективом, при получении им негласной информации об отдельных сотрудниках. Явная аттестация предполагает установление соответствия факта пригодности работника к определенному виду деятельности. Виды явной аттестации:

- регулярная – (раз в 3-5 лет) – основная, развернутая;

- регулярная промежуточная, упрощенная (1 раз в год);

- нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (изменение системы оплаты труда, структуры, профиля предприятия).

Традиционными видами аттестации являются аттестационное собеседование, метод стандартных оценок, сравнительный метод оценки.

При проведении аттестационного собеседования руководитель заранее определяет дату и время, продумывает вопросы для подчиненного. Необходимо создать спокойную рабочую атмосферу, при обсуждении недостатков использовать реальные факты, не переходить на личностные характеристики подчиненного, выслушать его мнение и закончить собеседование на положительной ноте, подчеркнув уважение к сотруднику.

При использовании метода стандартных оценок руководитель заполняет специальную форму – аттестационный лист, оценивая отдельные стороны работы сотрудника по стандартной шкале. Однако эта шкала может не учитывать специфические особенности работы подчиненного, его личностные качества.

Сравнительный метод оценки предполагает ранжирование сотрудников, составление списка от лучшего к худшему. Метод простой. Но может вызвать конфликты в коллективе.

Главными недостатками традиционных методов аттестации являются субъективизм руководителя и его положение «царя» в коллективе. Субъективизм может проявляться в следующих казусах:

-«эхо» - наделение подчиненного, способного работать в одной сфере, большими способностями для работы в других сферах;

- «проекция» - оцениваемому сотруднику приписываются чувства и черты характера оценивающего;

- «атрибуция» - оцениваемому сотруднику приписываются качества другого лица, внешне похожего на данного сотрудника;

- «вера в первый взгляд» - сотрудник оценивается по первому впечатлению;

- «предубеждение против ветеранов» - чем дольше сотрудник работает на одном месте, тем ниже его оценка.

Нетрадиционные методы аттестации: аттестация «360 град» и психологические методы оценки. При этом создается аттестационная комиссия, в которую входят руководитель предприятия, представители кадровых служб, руководители подразделений.

При аттестации «360 град» сотрудник оценивается на трех уровнях: со стороны подчиненных, сослуживцев, непосредственных руководителей. Уменьшается субъективизм, но возможны конфликты в коллективе.

При психологических методах оценки используются психологические тесты, оцениваются перспективы данного сотрудника. Но метод дорогой, привлекаются квалифицированные психологи к аттестации.

По результатам аттестации аттестационная комиссия рассматривает представленные документы и делает следующие выводы по каждому сотруднику:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения сделанных рекомендаций;

- не соответствует занимаемой должности.

По итогам аттестации издается приказ об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, о поощрении, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

 

Тема  3. Профессиональное развитие и обучение персонала

 

1.Карьера, ее виды, процесс  управления  карьерой.

2.Планирование карьеры.

3.Формирование резерва кадров.

4.Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

5.Виды и содержание коучинга.

 

1. Карьера – продвижение работника по служебной лестнице, изменение профессии, специальности, квалификации, статуса (должности), роли, обязанностей. Различают:

- профессиональную  (в рамках одной профессии) и административно- организационную карьеру (рост по служебной лестнице);

-    внутриорганизационную  (в одной организации) и межорганизационную карьеру (из организации в организацию);

- вертикальную (сопровождается изменением в должности) и горизонтальную карьеру (изменяется характер и содержание труда);

- центростремительную карьеру (скрытая карьера – приближение подчиненных к руководству на неформальной основе).

Типовые модели карьеры:

- «трамплин» - длительный подъем по служебной лестнице и резкий «прыжок» вниз – на пенсию;

- «лестница» - перемещение по ступенькам вверх до 50-ти лет, а затем постепенное перемещение вниз, подготовка к уходу на пенсию;

- «змея» - постепенное перемещение по горизонтали и по вертикали (сочетание горизонтальной и вертикальной карьеры);

- «перепутье» - перемещение по результатам аттестации.

Оценка карьеры со стороны самого работника и его окружения может не совпадать. Работник доволен своей трудовой жизнью, а окружающие считают его неудачником. И наоборот, сослуживцы завидуют продвижению работника, а он считает, что так и не достиг желаемой вершины.

Проблемы развития карьеры:

- ранние затруднения в начале трудового пути: столкновение инициативы и рутины, неудовлетворенность из-за неумения, неправильная оценка своей роли,  функций, неправильная оценка руководителя;

- трудности в середине карьеры: отсутствие вакансий.

Управление карьерой включает в себя следующие процедуры: оформление на работу, обучение, продвижение, повышение квалификации, увольнение работника.

Условия управления карьерой: наличие нормативной базы, совпадение интересов и ожиданий сторон, высокий статус кадровой службы, стабильность организационной структуры предприятия.

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы:

1)    подсистема исполнителей – содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.

2)    Подсистема работ – содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации.

3)    Подсистема информационного обеспечения управления – объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации.

Условиями эффективности внутрикорпоративного рынка труда становятся непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в корпорации.

В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

-совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

-расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т.п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

-пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т.п.

К недостаткам внутрикорпоративного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции работников, т.к. при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальная характеристика, а стаж работы в фирме.

Для эффективного управления своей деловой карьерой необходимо составлять личные планы.

Так личный план карьеры руководителя состоит из трех основных разделов:

1)    оценка жизненной ситуации;

2)    постановка личных конечных целей карьеры;

3)    частные цели и планы деятельности.

Если под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), то под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти.

В основе служебно-профессионального продвижения лежит планирование карьеры.

 

2. Планирование карьеры – это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития. При этом составляется программа профессионального и должностного роста.

Планирование карьеры – это определение целей развития сотрудника и путей их достижения.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель. При этом мероприятия по планированию карьеры могут быть различными.

 

Субъект планирования

Мероприятия по планированию карьеры

Сотрудник

Первичная ориентация и выбор профессии

Выбор организации и должности

Ориентация в организации

Оценка перспектив и проектирование роста

Реализация роста

Менеджер по персоналу

Оценка при приеме на работу

Определение на рабочее место

Оценка труда и потенциала сотрудников

Отбор в резерв

Дополнительная подготовка

Программы работы с резервом

Продвижение

Непосредственный руководитель (линейный менеджер)

Оценка результатов труда

Оценка мотивации

Организация профессионального развития

Предложения по стимулированию

Предложения по росту

 

Планирование карьеры означает создание условий для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней, причем между этапами жизни и стадиями карьеры существует определенная связь. Стадии трудовой деятельности подразделяют следующим образом:

-стадия A – обучение;

-стадия B – включение – период начальной карьеры (20-24 года) – вхождение в организацию и нахождение своего места в ней;

-стадия C – достижение успеха (30 лет) – период стремления заявить о себе, добиться успехов, признания в организации;

-стадия D  - профессионализм (35-45 лет) – расширение сферы применения своих знаний и способностей, опыта, упрочения занимаемых позиций на предприятии;

-стадия  E - переоценка ценностей (50-60 лет) – период переоценки своих достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора;

-стадия  F - мастерство (более 60 лет) – стадия мастерства, период акцента  на развитии других сотрудников (молодых), демонстрация искусства управления, стремления к благополучию всего предприятия.

-стадия  G - пенсионный период – освоение новых сфер деятельности (дача, внуки, литература, путешествия).

Развитие карьеры – это действия, предпринимаемые сторонами для реализации плана карьеры работника.

Условия реализации плана развития карьеры: успешное выполнение должностных обязанностей, профессиональное и культурное развитие, эффективное партнерство с руководством, заметное положение в организации.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями:

-высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

-длина карьеры – количество позиций на пути от первого занимаемого рабочего места до последнего;

- показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том уровне, где находится сотрудник в данный момент своей карьеры;

-показатель потенциальной мобильности – отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том же уровне, где находится в данный момент сотрудник.

В зависимости от этих объективных условий карьера внутри организации может быть перспективной или тупиковой, очень длинной, или очень короткой.

Уже при приеме на работу необходимо спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом на вакантное место. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной (в зависимости от особенностей характера и трудовой мотивации), что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Кадровая политика организации может быть ориентирована:

- на карьерный рост работника по типу «подготовил себе замену – переходи на более ответственную работу»;

- на карьерный рост работника в зависимости от стажа работы в организации по типу «дольше проработал – больше знаешь  и можешь»;

- на получение работником при поступлении в организацию более выгодных стартовых условий в зависимости от уровня личной компетенции.

 

3. Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни. Отпуска, командировки и увольнения работников.

Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Резерв кадров должен быть гласным и доводиться до сведения сотрудников приказом директора предприятия.

На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек) основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников. Остальная – за счет молодых специалистов. На предприятиях малого бизнеса (до 50 человек) дело обстоит сложнее. Здесь необходимо совмещение профессий и должностей с постоянным обучением кадров и горизонтальной ротацией персонала. Например, секретарь –референт получает второе высшее образование по юридической специальности.

С другой стороны, необходима кадровая конкуренция и устранение незаменимости любого рабочего или служащего. Незаменим не может быть даже директор. Кадровая конкуренция решается на основе горизонтальной ротации кадров по модели «змея», когда планомерно идет перемещение специалистов по различным должностям.

При создании резерва на замещение руководящих должностей существует два подхода и две группы резервистов. Первая группа включает опытных сотрудников с большим стажем работы из числа заместителей, готовых по первому требованию занять соответствующую должность. Вторая группа включает талантливую молодежь, периодически повышающую свою квалификацию в соответствии с планируемой карьерой.

Основные принципы работы с этой, второй группой:

- гласность при составлении списка резервистов на руководящие должности;

- открытость этого списка (одни уходят – другие приходят при изменении обстоятельств);

- отсутствие льгот и привилегий для резервистов.

4. Обучающая деятельность предприятия достаточно разнообразна.

По видам обучения различается:

- внутризаводское обучение;

- внезаводское обучение;

-самообучение и самоподготовка.

По формам обучения:

- с отрывом от производства;

- без отрыва от производства.

По целевому назначению:

- подготовка новых рабочих;

- повышение квалификации;

- переподготовка.

В зависимости от места обучения:

- на рабочем месте;

- вне рабочего места.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разнообразную подготовку, но требует значительных затрат. Здесь используются следующие методы обучения: лекции, практические занятия в аудитории, деловые игры и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется в организации повышения их квалификации.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров – важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации. А также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест. Предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации.

1.Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров.

2.Определение потребности в обучение кадров по отдельным его видам.

3.Правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

4.Выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения.

5.Изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Подготовка квалифицированных рабочих кадров осуществляется в колледжах, в учебных комбинатах и непосредственно на производстве. По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно. Решается вопрос о формах такой подготовки. А по остальным профессиям – о размещении заказов на подготовку кадров в учебных заведениях.

Подготовка новых рабочих на предприятии осуществляется по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения.

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему или мастеру.

При групповой форме подготовки обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов.

Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различных видов работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте.

В случае заключения тройственного договора (предприятие – работник – учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон:

- предприятия – в отношении места работы, организации и оплаты труда;

- учебного заведения – в отношении сроков и качества обучения;

-работника – в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку (переподготовку) для этого.

Регулирование деятельности предприятия в области подготовки кадров со стороны государственных органов может носить различный характер. Это стимулирование заводской системы обучения путем выделения предприятиям различного рода субсидий целевого назначения при условии обеспечения соответствующих стандартов качества. Дифференцированная налоговая политика.

Переподготовка означает освоение рабочими новой профессии. Переподготовка осуществляется непосредственно на предприятии  (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а так же силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение – увольнение с предприятия).

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

- определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

- выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией  средств на ее проведение;

- проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессии.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Объем переподготовки и конкретизация ее форм зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы. Материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями. Чем ближе новая, получаемая специальность к старой, тем легче проходит процесс переподготовки для работника, меньше сроки и затраты средств на переподготовку.

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы на материалы, инструменты), но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, умений, является результатом самой производственной деятельности. Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации, является рост бракованной продукции, а также отставание разряда рабочих от разряда работ.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров.

Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).

Если рабочий осваивает смежную профессию, т.е. находящуюся в тесной связи с основной, это можно рассматривать как повышение его квалификации, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии.

Если же осваиваются далекие друг от друга профессии (вторые, третьи), такое обучение ближе к переподготовке кадров (освоение профессий про запас).

Школы передовых приемов и методов труда имеют своей целью массовое освоение рабочими приемов и методов труда передовиков производства.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии. Техники безопасности, прогрессивных форм организации труда.

Процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может проводиться с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного обучения, самостоятельное освоение образовательных программ).

Повышение квалификации связано с определенными издержками, как для предприятия, так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т.д.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации. По срокам обучения, а также доля повысивших разряд в общей численности, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей на практике, в работе предприятия.

Повышение квалификации руководителей, специалистов, служащих осуществляется в различных формах, на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях. В отраслевых и межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также  на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам.

 

5.Коучинг – это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.

Коучинг означает раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности, развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью.

Виды коучинга для организации:

-индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;

-управленческий (руководящий) коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;

-групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

-коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;

-системный коучинг, аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи (коучинг организационного развития, корпоративный) с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя четыре стадии. Достижение поставленных целей в процессе коучинга обусловлено успешным завершением каждой стадии его выполнения.

Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации.

Обучающийся приходит к осознанию насущной потребности в улучшении своей профессиональной деятельности. Проводится анализ текущей деятельности  и производительности и сравнение полученных данных с тем уровнем, по направлению к которому человек хотел бы двигаться.

Стадия 2. Планирование системы ответственности.

Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты обучения. В настоящее время с целью повышения такой ответственности многие организации требуют от своих сотрудников составления планов личного развития.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техники и навыков.

Стили коучинга: директивный, для неопытных учащихся и  свободный, для лиц с большим профессиональным опытом.

Стадия 4. Оценка результативности.

Следует различать мониторинг и оценку. Мониторинг – это регулярная проверка процесса реализации плана личного развития сотрудника. Оценка – это анализ и выводы по плану личного развития сразу же после его окончательного выполнения.

Тема 4. Структура персонала

  1. Классификация структуры персонала.
  2. Организационная структура персонала.
  3. Функциональная структура.
  4. Ролевая структура.
  5. Социальная структура.
  6. Штатная структура.

 

1. Персонал предприятия имеет сложную взаимосвязанную структуру. При анализе структуры существует пять подходов и, соответственно выделяется пять видов структур.

  1. С точки зрения организации персонала – организационная структура – отражает состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.
  2. С точки зрения выполняемых функций – функциональная структура – основана на разделении функций между структурными подразделениями. Структурное подразделение – это самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления.
  3. С точки зрения роли в коллективе – ролевая структура – характеризует коллектив по участию в творческом процессе в трудовой деятельности.
  4. С точки зрения социального состава – социальная структура – характеризует трудовой коллектив по социальным показателям.
  5. С точки зрения комплектуемого штата – штатная структура – определяет состав подразделений и перечень должностей, размер должностных окладов и фонд заработной платы руководителей и специалистов.

 

2. Организационная структура управления – это состав и соподчиненность

взаимосвязанных звеньев управления или рабочих групп.

Для нормальной работы организации необходимо создание оптимальной структуры на основе эффективного взаимодействия рабочих групп. Специфические черты рабочих групп:

-эти группы имеют специальное назначение и, как правило, в организации общих функций не выполняют;

-им делегируются определенные полномочия и ответственность;

-они располагают собственными ресурсами и относительно самостоятельны в принятии решений;

-продукт деятельности групп, как правило, - информация. Поэтому необходима отлаженная сеть формальных коммуникаций (связей) между группами.

Рабочие группы могут быть постоянными (в больших организациях) и временными (в небольших фирмах).

При традиционном управлении (при постоянных рабочих группах) переход власти от руководителя к другому лицу в организации практически не осуществим, т.к. жесткая иерархия не допускает временное делегирование полномочий для решения рабочих вопросов работнику, стоящему на служебной лестнице слишком далеко от руководителя.

Различаются следующие традиционные организационные структуры (при постоянных рабочих группах): линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейная структура отражает принципы единоначалия и централизма в управлении. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. Каждое нижестоящее звено, соответственно, подчиняется только одному вышестоящему. Эта структура характерна для низовых подразделений крупного предприятия.

Линейная структура возникла в армии Древнего Рима более 2000 лет назад. Римская армия делилась на легионы, центурии и когорты. Теоретическое описание линейной структуры руководства сделал позднее Наполеон.

Функциональная структура предусматривает подчинение одного работника нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Функциональная структура была разработана Тейлором в начале ХХ века и характерна для высших звеньев управления крупного предприятия.

Линейно-функциональная структура соединяет лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). В этой структуре подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем, единолично. Она отражает структуру крупного предприятия в целом.

Эта структура возникла в феодальном государстве, получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве – с появлением специалистов.

Матричная  структура направлена на реализацию целевых программ, выдвигаемых перед разными самостоятельными структурами, временно объединенными под единым руководством для реализации, поставленной цели. Допускается двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

Эта структура начала применяться в начале 50-х годов в США и в СССР для реализации атомных и космических проектов, затем получила распространение в крупных международных компаниях.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

-расчет числа уровней управления;

-расчет численности персонала;

-типовые структуры управления.

Для малого бизнеса более эффективно создание временных рабочих групп, обладающих мобильностью, гибкостью и самостоятельностью. Общий принцип построения системы временных взаимодействующих групп – переход власти от одного лица в группе к другому по мере необходимости.

В организациях малого бизнеса используются две основные организационные структуры: «звезда» и «круг». «Звезда» предполагает наличие одного руководителя в коллективе, который принимает решения и несет за них ответственность. Положительные качества «звезды»:

-структура модели позволяет быстро приступить к действию;

-в структуре есть признанный лидер, вопрос о том кто несет ответственность не возникает;

- очень сильны связи между руководителем и подчиненными;

-«звезда» устойчивее других моделей, информация не искажается, конфликтов не возникает;

-деятельность группы более упорядочена, т.к. центр контролирует ее.

Отрицательные моменты:

-высокая степень фильтрации информации, т.к.лидер решает какая информация нужна, а какая нет;

-лидер может препятствовать передачи власти, боясь за свой авторитет, даже если это необходимо;

-работе группы может недоставать целенаправленности.

Структура «круг» не предполагает единоначалия. Один лидер как таковой отсутствует. Все вопросы решаются сообща, а ответственность возлагается на большего специалиста в решаемом вопросе. С одной стороны эта структура демократична, способствует объединению, сплоченности коллектива, с другой стороны, структура не устойчива и в перспективе либо превращается в «звезду» при появлении явного лидера, либо предприятие разоряется.

Положительные качества «звезды»:

-более благоприятный моральный климат, внешняя демократия, каждый имеет шанс высказать свое мнение;

-сотрудники проявляют больший энтузиазм при решении задач, чем в любой другой модели;

-модель быстро поддается усовершенствованиям в результате коллективных решений;

-модель воспитывает лидеров, каждый на виду и заинтересован показать себя с лучшей стороны;

-«круг» благоприятствует творческой работе, использованию более полной разнообразной информации.

Отрицательные моменты:

-модель менее устойчива, чем «звезда»;

-возможна борьба за власть, возникновение неформальных объединений;

-отсутствие фильтрации информации может привести к ее избытку и запутыванию готовых решений;

-возможна неритмичность творческой работы.

Вспомогательные модели – «шпора», «тент», «палатка», «дом» - способствуют увеличению эффективности функционирования основных моделей. Они немного сложнее основных, замкнуты. Информация в этих моделях может перемещаться по вертикали и по горизонтали, во всех направлениях.  Все вспомогательные модели трансформируются друг в друга. Поэтому основная задача руководителя при формировании гибкой структуры организации заключается в своевременном обосновании необходимости переходов от одной модели к другой в каждом конкретном случае.

 

3. Функциональная структура управления основывается на разделении и специализации труда в сфере управления.

По выполняемым функциям персонал предприятия можно разделить на следующие группы: руководители, специалисты, технические исполнители и рабочие. Функции руководителей разного уровня заключаются в получении информации, ее анализе, принятии решения и контроле за его исполнением. В функции специалистов входит получение информации в различных формах, ее переработка, создание новой информации для руководителей. Функции технических исполнителей состоят в оказании помощи руководителям и специалистам в выполнении их функций. Рабочие предприятия по выполняемым функциям делятся на три группы: технологические рабочие (непосредственно участвуют в создании продукта), транспортно-складские рабочие (занимаются погрузкой, разгрузкой, перевозкой, складированием, учетом, хранением готовой продукции, а также сырья и полуфабрикатов), ремонтно-обслуживающие рабочие обеспечивают нормальное протекание производственного процесса.

Можно выделить следующие функции управления в соответствии с профилем работы предприятия и функциями его персонала:

- управление стратегией развития;

- организация системы и процессов управления;

- управление персоналом;

- управление социальным развитием;

- управление экономическим развитием;

- управление финансами и бухгалтерским учетом;

- управление техническим развитием;

- управление капитальным строительством и ремонтом;

- управление подготовкой производства;

- управление основным производством;

- управление вспомогательным производством;

- управление качеством продукции;

- управление трудом и заработной платой;

- управление охраной труда и техникой безопасности;

- управление материально-техническим снабжением;

- управление маркетингом и сбытом продукции;

- управление механизацией производства;

- управление транспортом;

- управление обслуживающим хозяйством;

- управление внешнеэкономической деятельностью.

Актуальной задачей является рациональное распределение функций управления между руководством предприятия, функциональными и линейными подразделениями.

Наиболее типичные ошибки в распределении функций управления:

-перегрузка генерального директора функциями, по которым он принимает решения;

-отсутствие четкого документального распределения функций управления между подразделениями;

-наличие мелких отделов и служб;

-разделение функций оперативного управления производством, качеством, охраной труда и техники безопасности.

Наиболее простым методом устранения этих недостатков является матричный. Разрабатывается матрица распределения функций – таблица, строками которой являются конкретные функции управления производством, а столбцами – структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк показываются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которых отвечает данное подразделение.

Основные операции управления:

- Ц – постановка цели, формирование задачи;

- Р - принятие решения, утверждение, координация;

- П – подготовка решения, составление, расчет;

- С – согласование, рассмотрение;

- И – исполнение, доведение, контроль;

- У – участие в подготовке информации, сбор данных.

В соответствии с выполняемыми функциями управления можно определить следующие структуры в аппарате управления организации: генеральный директор, директор по техническому развитию, директор по маркетингу и коммерции, директор по экономике и финансам, директор по основному производству, директор по персоналу и социальному развитию.

 

4. Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение  творческих, коммуникационных и поведенческих ролей.

Творческие роли характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений:

- генератор идей – выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативные решения;

- компилятор идей – разрабатывает технологию использования выдвинутых идей на практике, соединяет разные идеи;

- эрудит – носитель энциклопедических знаний по широкому кругу проблем;

- эксперт – обладает способностями оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения;

- критик – подвергает критическому анализу ход и результаты работы в группе;

- организатор – организует работу  группы с позиций достижения конечной цели.

Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений:

- лидер – человек, обладающий высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение в группе;

- делопроизводитель – фиксирует идеи, мнения,  составляет итоговый отчет;

- связной – связывает на неформальной межличностной основе членов группы;

- сторож – распределяет и контролирует потоки информации, оценивает ее важность и второстепенность, доводит информацию до лидера;

- координатор – осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером;

- проводник – обеспечивает связь группы с внешней средой.

Поведенческие роли характеризуют модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в процессе работы, в конфликтной ситуации:

- оптимист – всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из трудных ситуаций, позитивно влияет на членов группы;

- нигилист – всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой;

- конформист – следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с мнением группы, представляет молчаливое большинство;

- догматик – упорно держится известных норм, отстаивает до последнего свое мнение, не соглашается с рациональными решениями;

- комментатор – фиксирует и комментирует события, происходящие с людьми;

- кляузник – собирает и способствует распространению слухов, часто не проверенных и ложных, во всем видит личную обиду, пишет во все инстанции;

- борец за правду – является носителем и выразителем общественной морали;

- общественник – увлечен общественной работой, придумывает и выполняет «почины» и «мероприятия» в рабочее время, к служебным обязанностям относится посредственно;

- «важная птица» - напускает на себя загадочный вид, дает понять, что он многое знает;

- «казанская сирота» - ищет сочувствия у окружающих, жалуется на свое бедственное положение и непонимание в коллективе и среди руководства;

- «ерш» - обычно пребывает в раздраженном состоянии, отталкивает друзей и наживает врагов, конфликтует с руководством и коллегами;

- «себе на уме» - занимается личными делами в рабочее время, при этом использует свое служебное положение;

- лентяй – не проявляет никакой инициативы, занимается второстепенными делами, ведет пустые разговоры;

- «наполеон» - тщеславный человек, обычно маленького роста с манией величия, гениальности, стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих успехах и достижениях.

 

5. Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность общественных групп, классифицированных по социальным признакам. В настоящее время выделяется 12 социальных характеристик.

  1. Пол
  2. Возраст (до 20 лет; 20-30; 30-40; 40-50; 50-60)
  3. Стаж работы (до 3-х лет;3-5; 5-10; 10-20;  более 20 лет)
  4. Образование  (неполное среднее, среднее, среднее специальное, неполное высшее, высшее, два высших и т.д.)
  5. Социальное происхождение  (рабочий, крестьянин, служащий, священнослужитель, предприниматель)
  6. Национальность
  7. Семейное положение
  8. Партийная принадлежность
  9. Мотивация  (самомотивация, моральное поощрение, материальное поощрение, принуждение)
  10. Прогрессивность  (передовая часть, средняя часть, отсталая часть)
  11. Уровень жизни  (высокий, средний, низкий)
  12. Отношение к собственности  (работник по найму, совладелец)

По признаку прогрессивности трудовой коллектив можно разделить на три группы: передовая часть – «мотор» - творческие личности с ярко выраженной самомотивацией; средняя часть – «маховик» - трудолюбивые исполнительные работники, мотивированные на материальное поощрение; отсталая часть – «коррозия» - нарушители трудовой дисциплины, способные работать только под воздействием административного принуждения.

Общие рекомендации по анализу социальной структуры:

- следить за половозрастной структурой коллектива, желательно соблюдение равенства между количеством мужчин и женщин;

- способствовать повышению уровня образования и культуры, т.к. брак в работе и конфликты характерны для малообразованных людей;

- при приеме на работу ориентироваться на коренную национальность региона;

- содействовать укреплению семейных отношений («состояние холостяка – состояние противоестественное»).

 

6.  Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы: фонд заработной платы, расчет численности персонала, штатное расписание предприятия.

Расчет фонда заработной платы производится исходя из планового объема выпуска продукции с учетом норматива фонда заработной платы. Рекомендуются следующие границы нормативов фонда заработной платы (в % от выручки) для различных типов предприятий:

- промышленные предприятия               15 – 30

- строительные предприятия                  20 – 35

- коммерческие предприятия                  25 – 40

- образовательные учреждения              30 – 50

- научно-консалтинговые фирмы           40 – 60

Расчет численности персонала производится по отраслевым нормативам численности работников на 1 млн рублей выпускаемой продукции. Нормативы численности определялись путем сопоставления фактических данных о выручке предприятий и среднесписочной численности работников по отдельным отраслям народного хозяйства. Они были выведены в 70-80х годах.

Штатное  расписание предприятия определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления предприятия. Штатное расписание утверждается директором. При необходимости, если в работе предприятия происходят соответствующие изменения, оно может пересматриваться. Возможно совмещение профессий работников с выплатой вознаграждения в размере от 50 до 100% от гарантированного размера заработной платы по совмещаемой должности. Это всегда дает экономию затрат на содержание рабочих мест.

Штатное расписание в условиях инфляции и текучести кадров целесообразно корректировать ежеквартально.

Тема 5. Кадровая политика и стили руководства

  1. Необходимость и сущность кадровой политики.
  2. Основные элементы кадровой политики. Типы власти в обществе и стили руководства.
  3. Функции руководителя предприятия. Лидерство. Основы теории лидерства.
  4. Типы руководителя и подходы (стили) в управлении.

 

1.Кадровая политика как социальное явление отражает наиболее общие стратегические направления деятельности по формированию,  развитию и рациональному использованию профессионального и трудового потенциала предприятия, организации, общества. В качестве субъекта кадровой политики  могут выступать предпринимательские структуры, органы государственной власти, государство в целом.

Общество постепенно осознает, что надо уметь не только формировать требуемый профессиональный потенциал, но и готовить тех специалистов, которые этим потенциалом умели бы грамотно профессионально управлять.

Кадровую политику можно рассматривать как искусство управления национальным достоянием. В конечном счете, смысл всяких преобразований в кадровой политике сводится к одному – сделать так, чтобы человек выполнял свои обязанности как можно качественнее и рациональнее.

Кадровая политика возникла с тех пор, как у людей появилась потребность властвовать. Кадровая политика выполняет функцию инструмента власти.

Основная цель кадровой политики, управления персоналом сводится к тому, чтобы обеспечить выполнение социально-экономических задач именно тем профессиональным составом, который это сможет сделать и в настоящем и в будущем.

Кадровая политика государства определяет генеральную линию и принципиальные установки  в работе с персоналом на длительную перспективу.

Под государственной кадровой политикой понимается стратегия, политический курс работы с кадрами на общегосударственном уровне. Непосредственное содержание кадровой политики реализуется в управлении персоналом – сложной и комплексной технологии работы с персоналом, призванной рациональным образом распорядиться способностями и профессиональными возможностями человека в организации, предприятии, органе государственной власти.

Кадровую политику можно рассматривать в разных проявлениях, на разных основаниях:

- корпоративная кадровая политика предполагает размещение на ключевых постах, должностях «своих» людей, своего клана, друзей, родственников;

- кадровая политика, основанная на идеологии – исходит из приоритета одних идеологических взглядов, позиций при подборе кадров (член партии или нет);

- кадровая политика, основанная на профессиональном подходе – наиболее жизнеспособна, предполагает действительно рациональное использование трудового потенциала общества, при этом профессиональный опыт, знания рассматриваются как ценнейшее национальное достояние.

Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии.

 

2. Кадровая политика предприятия включает следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философию предприятия, устав предприятия, коллективный договор, контракт сотрудника, положение об оплате труда, положение об аттестации кадров, правила внутреннего трудового распорядка.

Известны три исторических типа власти в обществе:

- Охлократия – господство толпы – характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали и права. Общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге. В ее основе – критика и отрицание существующих законов государства, общественной морали, институтов власти и обращение к примитивным, часто низменным интересам людей. Охлократия возникла в период распсда первобытного общества и прошла все исторические эпохи.

- Автократия – неограниченная власть в обществе одного лица. Модификации автократии: тирания, диктатура, монархия. Автократия хороша, когда проводится принципиально новая политика в обществе, государстве, на предприятии и нужно сломать старые традиции, подчинить народ главной цели нового лидера. (Петр1  прорубил окно в Европу.) Автократия возникла в первобытном обществе как власть сильного вождя, и наибольшее развитие получила в рабовладельческом и феодальном обществе.

- Демократия – предусматривает власть народа на основе общественного самоуправления. Демократический принцип организации государства известен со времен Древней Греции, Новгородского вече и Парижской коммуны. Демократия обычно строится на принципах общественного самоуправления, выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчинения меньшинства большинству.

Существует и другая классификация власти в обществе – по цветам.

  1. Белая власть – соответствует развитому демократическому обществу, способствует прогрессу, характерна для Германии, Италии, Франции, США.
  2. Серая власть – характерна для государств со слабым лидером, когда властные полномочия разделяются между правителем и его ближайшим окружением. Эта власть не устойчива и может превратиться в «синюю» или «черную».
  3. Синяя власть – обладает большими возможностями, как в авторитарном, так и либеральном обществе и базируется на примирительной культуре управления. Ее разновидности: - иджма – принятие решений после совета правителя с наиболее авторитетными людьми; - маджилис – доступ любого мусульманина к правителю и членам его семьи; - вакф – имущество завещается для религиозных и благотворительных целей.
  4. Черная власть – характерна для авторитарного общества с командной культурой управления, когда все ключевые рычаги власти оказываются в руках одного правителя. Командная культура выражается в создании партийно-государственных структур, господстве государственной собственности, единой идеологии, упразднении легальной оппозиции, исключительной  роли лидера? которая находит выражение в культе личности, неизбежном ограничении прав и свобод человека.

Тип власти в обществе накладывает отпечаток на стиль руководства  и особенности поведения, личностные качества руководителей предприятий, характер разрабатываемых кадровых документов предприятия. Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства.

1.      Авторитарный стиль .

Руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведение решений занимает жесткие позиции, активно использует методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных связях в государственных органах и предпринимательской среде. Такой руководитель может привести фирму, как к большому успеху, так и к полному краху.

2.      Демократический стиль.

Руководитель избирается на собрании трудового коллектива или собственников, должен выражать интересы большинства. Это хороший политик, дипломат, стратег, просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный открытый человек, в своей работе опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

3.      Либеральный стиль.

Руководитель при принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым». Преимущество либерального стиля – групповое принятие  управленческих решений. Но либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний. Это неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии.

4.      Смешанный стиль.

Этот стиль предполагает сочетание трех предыдущих стилей, при этом может преобладать тот или иной стиль руководства.

 

Объект сравнения

Стили  руководства

авторитарный

 

Демократический

либеральный

 

1.Способ принятия решений

Единоличный

На основе консультаций с подчиненными

На основе указания сверху или мнения группы

2.Способ доведения решения до исполнителя

Приказ

Предложение

Просьба, упрашивание

3.Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителей

4.Отношение к инициативе подчиненных

Допускается

Поощряется и используется

Полностью передается подчиненным

5.Принципы подбора кадров

Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере

Отсутствуют

6.Отношение к знаниям

Считает, что все знает сам

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Безразличное

7.Отношение к общению

Отрицательное, соблюдает дистанцию

Положительное, идет на контакты

Инициативы не проявляет

8.Отношение к подчиненным

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательное

Мягкое, нетребовательное

9.Отношение к дисциплине

Жесткое, формальное

Разумное

Мягкое, формальное

10.Отношение к стимулированию

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой ориентации

 

Еще одна классификация стилей управления:

- Власть,  основанная на принуждении – влияние на подчиненных через страх.

- Власть, основанная на вознаграждении – чем больше вознаграждение, тем больше власть над подчиненным.

-Экспертная власть – внушается вера исполнителя в ценность знаний, компетентность руководителя.

- Эталонная власть – власть примера, основана на силе личных качеств и способностей руководителя.

- Власть по должности – основана на традиции подчинения исполнителя руководителю.

В современных условиях важны такие формы влияния на подчиненных, как: - влияние через убеждение – руководитель побуждает исполнителя к активному сотрудничеству;

- влияние через участие – привлечение подчиненных к процессу принятия решений.

Эти формы влияния обязательно предполагают наличие у руководителя качеств, свойственных лидеру.

 

3.  Руководитель – это лицо, наделенное полномочиями принимать решения: что делать и как делать. Он несет за это ответственность. Руководитель воздействует на персонал, а через него – на характер и результаты функционирования самого объекта управления.

Характер деятельности конкретного руководителя определяется составом делегированных ему полномочий, который в свою очередь зависит от принятого в организации разделения труда. Требования к руководителю формируются исходя из двух аспектов: уровня иерархии управления, к которой он относится и комплексности проблем руководства нацеленного на выпуск конкурентоспособных товаров.

Различается следующая иерархия руководителей:

- менеджеры высшего звена - (стратегические задачи занимают 60% рабочего времени, тактические задачи – 25%, оперативные задачи – 15%);

- менеджеры среднего звена  - (стратегические задачи – 25%, тактические задачи – 50%, оперативные задачи – 25%);

- менеджеры низшего звена – (стратегические задачи – 10%, тактические задачи – 25%, оперативные задачи – 65%).

Труд руководителя не поддается нормированию из-за его многогранности и сложности, особенно в условиях перехода на рыночные отношения.

Руководитель должен успешно решать основные проблемы человеческих отношений, к которым относятся: умение реагировать на непредсказуемые реакции подчиненных, преодоление информационного «голода» в коллективе, четкое формулирование требований к сотрудникам, установление с ними надежной обратной связи.

Современный руководитель:

во 1-х, управляющий, наделенный властью,

во 2-х, лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет,

в 3-х, дипломат, устанавливающий контакты с подчиненными, партнерами, властью,

в 4-х, воспитатель, способный создать коллектив и направить его работу в нужное русло,

в 5-х, инноватор, понимающий роль науки и способный внедрить быстро то или иное  ноу-хау,

в 6-х, человек, обладающий обширными знаниями и способностями. Высоким уровнем культуры. Способностью быть образцом во всех отношениях.

Роль руководителя проявляется в следующем:

- он организатор, пользующийся уважением в коллективе;

- он генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы;

- он энтузиаст – сам берется за любые задания и воодушевляет на это других;

- он контролер, выступает гарантом качества;

- он хороший администратор, способный воплотить идею в жизнь;

- он трудоголик.

В то же время возможно: болезненное отношение к критике, властолюбие и раздражительность, медлительность, угрюмость. Он может сторониться людей и тонуть в мелочах.

Для рационального использования времени необходимо: знать, на что оно тратится, тратить на то, что нужно, делать все как можно быстрее. Целесообразно  разделять все решаемые задачи на три группы:

- задачи А – очень важные и срочные – выполняются немедленно;

- задачи В – важные инее срочные – определяются сроки их выполнения;

- задачи С – менее важные, но срочные – делегируются подчиненным.

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать внимание руководителя.

Следует различать понятия «руководитель» и «лидер». Руководителем можно стать по приказу. Лидерство – это способность влиять на поведение людей. Идеальный руководитель одновременно является лидером.

Лидерство – это искусство, мастерство, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие- обучаются этому. Третьи никогда не смогут стать лидерами. Некоторые черты лидера: честность, честолюбие, последовательность в своих действиях, скромность, уверенность в себе, преданность своей фирме, оптимизм, человеколюбие, смелость, решительность, широта взглядов, тактичность, внимательность, справедливость.

Основой лидерства является специфический тип управления, возникший в древности на основе отношений «хозяин – раб» и  проявившийся в отношениях «лидер – последователь», «начальник – подчиненный».

Право на власть приобретается лидером в ходе формирования группы последователей и заключается в принятии решений для достижения поставленных целей. Для признания в группе лидеру нужно постоянно демонстрировать личностные качества и образцы поведения (ум, силу, мужество, быстрое принятие решений, находчивость и др.).  Группа последователей признает личностные и профессиональные качества лидера, передает ему властные полномочия, наделяет его ответственностью, а также оказывает ему необходимую поддержку в достижении поставленных целей.

Типы отношений управления лидером:

  1. Неэффективное лидерство – построено на отношениях типа «хозяин – раб». Власть лидера практически абсолютна. Отношения построены на рабском малооплачиваемом и малопроизводительном труде. В современных условиях они распространены в теневом бизнесе, в семейном фермерском  хозяйстве, имеют самую низкую степень участия работников в управлении производством.
  2. Авторитарное управление – построено на традиционных отношениях  «начальник – подчиненный». Власть лидера поддерживается нормативными документами (устав, правила, инструкции, приказы и т.д.). *Однако подчиненный, работающий по найму в жизни свободен от начальника за пределами рабочего дня. Данный тип имеет низкую степень участия работников в управлении производством.
  3. Эффективное лидерство – построено на отношениях «лидер – последователь». Лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвиденьем, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации.
  4. Демократическое управление – построено на отношениях «выборный руководитель – подчиненный».Группа сама выбирает лидера. При этом у лидера существует зависимость от коллектива, т.к. возможно неизбрание на следующий срок, если он не будет отражать настроения «массы».

Хороший руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит на фактической информации, нормативных документах, традициях организации и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому.

Различаются этический и неэтический харизматический лидер. Харизма – милость, божественный дар – форма влияния на других посредством личной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями.

Основные черты неэтического харизматического лидера:

- использует власть только в личных целях;

- продвигает только свое личное виденье;

- пресекает критику в свой адрес;

- требует беспрекословного выполнения своих решений;

- коммуникация имеет место только в одном направлении: от себя вниз;

- нечувствителен к потребностям и нуждам последователей;

- полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов.

Основные черты этического харизматического лидера:

- использует власть в интересах коллектива;

- строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей;

- считается с критикой и извлекает уроки;

- стимулирует у последователей творческий подход кделу и своим взглядам;

- поощряет открытую и двухстороннюю коммуникацию;

- учит, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими;

- полагается *на внутренние моральные  стандарты для удовлетворения общественных интересов.

 

4.  Существует три подхода к определению понятия эффективного лидера – руководителя.

  1. Подход с позиции личных качеств.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором одинаковых личностных качеств:уровень интеллекта и знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. Люди могли бы воспитывать в себе эти качества и становиться эффективными руководителями. Однако в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Поэтому учеными был сделан вывод , что одного набора качеств недостаточно, чтобы быть эффективным руководителем.

  1. Поведенческий подход.

Эффективность руководства связана не с набором личных качеств руководителя, а с его стилем руководства. Стиль руководства – это совокупность принципов, на основе которых руководитель воздействует на подчиненных. Различают следующие стили управления:

- автократический – предполагает централизацию полномочий, психологическое давление, отсутствие свободы исполнителей  в принятии решений;

- демократический – воля руководителя не навязывается подчиненным, им предоставляется возможность участия в принятии решений и свобода в выполнении заданий;

- либеральный – минимальное участие руководителя в управлении;

- стиль, сосредоточенный на работе – упор делается на разработку системы вознаграждения для подчиненных при росте производительности труда;

- стиль, сосредоточенный на человеке – рост производительности труда достигается за счет совершенствования человеческих отношений.

Два последних стиля руководства на практике в чистом виде не встречаются, а сочитаются в различных вариантах:

1.1      – «Страх перед бедностью» - уделяется минимальное внимание  и результатам производства и исполнителям.

1.9 – «Дом отдыха» - уделяется минимальное внимание производству и создается дружеская атмосфера.

5.5 – «Организационное управление» - удовлетворительные производственные результаты сочетаются со средней удовлетворенностью подчиненных работой.

9.1 – «Авторитет – подчинение» - стремление к производственным результатам, но минимальное внимание человеческим потребностям и отношениям.

9.9 – «Групповое управление» или «команда» - заинтересованные сотрудники, преследующие общую цель, совместно добиваются высоких результатов.

3. Ситуационный подход – моделируются различные ситуации и предлагаются различные методы управления. Существует несколько моделей ситуационного подхода.

1) Модель Фидлера  - учитывается три фактора, влияющие на метод управления:

- степень отношения доверия, лояльности между руководителем и подчиненными;

- на сколько решаемая задача привычна, четко сформулирована, понятна подчиненным;

- на сколько достаточна полнота власти руководителя.

Анализируются различные ситуации как с положительным, так и с отрицательным значением каждого из этих факторов. Каждой ситуации соответствует свой стиль управления. Предлагается создавать такую ситуацию в коллективе, которая наилучшим образом сочеталась бы с личными качествами руководителя, тогда его руководство будет наиболее эффективным.

2) Модель – подход «путь – цель».

Основная идея модели – воздействие на человека, на его трудовую мотивацию, удовлетворенность трудом. Ситуации изменяются в зависимости от внутренних побудительных мотивов к труду у подчиненных, в соответствии с их чертами характера, особенностями поведения. Эффективный руководитель должен учитывать эти изменения и применять те или иные методы руководства.

3)Модель – теория жизненного цикла.

Эффективные стили руководства завися от уровня «зрелости» исполнителя. Эта  «зрелость» определяется его компетентностью (знаниями и навыками), вовлеченностью в общее дело, уверенностью в себе, заинтересованностью, энтузиазмом. Эта степень зрелости характеризуется  четырьмя уровнями, в соответствии с которыми руководитель воздействует на подчиненного определенным образом.

1 уровень – низкая компетентность, высокая вовлеченность – руководитель дает четкие инструкции и контролирует работу.

2 уровень – некоторая компетентность, низкая вовлеченность – руководитель направляет и поддерживает исполнителя, чтобы повысить мотивацию, учитывает предложения исполнителя, но контролирует задание.

3 уровень – высокая компетентность, изменчивая вовлеченность – контроль постепенно перемещается к исполнителю, неуверенность которого ведет к колебаниям. Руководитель с исполнителем решают проблемы совместно.

4 уровень – высокая компетентность, высокая вовлеченность – исполнители могут и хотят нести ответственность. Со стороны руководителя достаточно минимального наблюдения.

4) Модель Врумма – Йеттона.

Существует пять стилей руководства, в зависимости от того, в какой степени руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений.

  1. Автократический – любая проблема решается самим руководителем.
  2. Автократическо-информационный – руководитель получает от подчиненных информацию и сам принимает решение.
  3. Консультативный – проблема излагается подчиненным индивидуально, выслушивается мнение и руководитель принимает решение.
  4. Консультативно-групповой – проблема излагается группе подчиненных, выслушиваются различные идеи и предложения, проводится обсуждение этих идей и руководитель принимает собственное решение.
  5. Полное участие – проблема излагается группе подчиненных, все вместе обсуждают ее и находят наилучшее решение

Применение каждого из стилей зависит от характеристик ситуаций и решаемых проблем. Предложены семь критериев по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель».

1)    значение качества решения;

2)    наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

3)    степень структурированности проблемы;

4)    значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности к эффуктивному выполнению решения;

5)    определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

6)    степень мотивации подчиненных к достижению целей  организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

7)    степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Ни одна из рассмотренных моделей не является совершенной, каждая имеет множество сторонников и противников, т.к. на сегодняшний день нет ответа на вопрос, какой стиль лучше.

Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Можно моделировать различные ситуации и предлагать различные методы эффективного управления. Эффективный руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими  для конкретной ситуации. Однако индивидуальный стиль руководителя формируется в зависимости от того, какие качества доминируют в его личности.

 

Тема 6.  Методы   управления   персоналом.

 

  1. Административные методы управления
  2. Экономические методы управления
  3. Социальные методы управления
  4. Психологические методы управления

 

1. Методы управления персоналом – это способы осуществления управленческого воздействия на персонал для достижения поставленных целей управления производством.

По способу воздействия на людей различают административные, экономические, социальные, психологические методы управления.

Административные методы основываются на власти, принуждении, известны как методы «кнута».

Экономические методы предполагают экономическое стимулирование работников, это методы «пряника».

Социальные методы предполагают учет мотивив трудового поведения при работе в коллективе.

Психологические методы предполагают индивидуальное воздействие на работника с учетом особенностей его характера, темперамента, отношения к труду, известны как методы убеждения.

Административные методы базируются на власти, дисциплине, взысканиях. Различаются пять способов административного воздействия:

1-организационные воздействия;

2-распорядительные воздействия;

3-дисциплинарная ответственностьи взыскания;

4-материальная ответственность и взыскания;

5-административная ответственность.

1. Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся:

- устав предприятия;

- коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- организационная структура управления;

- штатное расписание предприятия;

- положения о структурных подразделениях;

- должностные инструкции сотрудников;

- организация рабочих мест.

Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия, обязательны для всех сотрудников. Их несоблюдение влечет за собой дисциплинарные взыскания.

2. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления путем прямого административного регулирования. А именно: издаются приказы, распоряжения, указания, инструкции, даются наставления, проводится целевое планирование, нормирование труда, координация и контроль исполнения работ.

Приказ – наиболее категоричная форма распорядительного воздействия. Он состоит из пяти частей:

- констатация ситуации или события;

- меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования;

- выделенные ресурсы для реализации решения;

- сроки исполнения решения;

- контроль исполнения.

Распоряжение в отличии от приказа не охватывает все функции предприятия, обычно подписывается заместителем руководителя.

Указания и инструкции являются локальным видом административного воздействия,сроки их действия могут быть небольшими. Они распространяются на ограниченное количество сотрудников.

Инструктирование и координация работы – методы руководства, основанные на передаче подчиненному правил выполнения трудовых операций.

Наставление – метод, применяемый однократно, когда руководитель пытается аргументированно объяснить целесообразность трудового задания подчиненному. Повторное наставление ведет к потере авторитета руководителя.

Нормирование труда – это вид управленческой деятельности, на основе которого устанавливаются плановые задания подчиненным, определяется рациональное соотношение между количеством работников и единицами оборудования, выбирается наиболее эффективный способ организации труда работников. В результате нормирования труда устанавливаются нормы и нормативы труда.

3.Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения работником трудового законодательства.  А именно, если имеет место:

- неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей;

- противоправные действия или бездействие работника;

- нарушение правовых норм работником.

Налагать дисциплинарные взыскания может только руководитель. Перед наложением взыскания работником пишется объяснительная. Дисциплинарное взыскание налогается не позднее  одного месяца со дня обнаружения проступка и не позднее шести месяцев со дня совершения проступка. За каждое нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно взыскание, при этом учитывается предшествующая работа, поведение работника, обстоятельства при которых совершено нарушение.

Дисциплинарное взыскание объявляется в приказе, сообщается работнику под подписку в трехдневный срок. Действие дисциплинарного взыскания прекращается  через год со дня его наложения, если работник не был подвергнут за это время новому взысканию.

Виды дисциплинарного взыскания:

- замечание;

- выговор;

- строгий выговор;

- понижение в должности;

- увольнение.

Работник, на которого наложено дисциплинарное взыскание, может обжаловать его в комиссии по трудовым спорам в течение 3-х месяцев со дня наложения. Уволеный работник может обжаловать свое увольнение в суде в течение 3-х месяцев с момента увольнения.

Наказания, не являющиеся дисциплинарными, но часто применяемые одновременно с ними:

- лишение премии;

- лишение вознаграждения по итогам года;

- не предоставление льготных путевок в дом отдыха;

- перенос очереди на получение жилья;

- перенос даты отпуска на другой срок;

- штраф.

4. Материальная ответственность и взыскания – выражается в обязанности работника возместить ущерб, причиненный предприятию как его действием, так и бездействием. К видам ущерба относятся следующие:

- уничтожение или порча имущества по вине рабочего;

- утрата документов, оборудования;

- вынужденный простой предприятия по вине работника.

Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Ограниченная материальнаяответственность определяется в размере прямого действительного ущерба. Но не более среднего месячного заработка, получаемого работником в день обнаружения ущерба.

Полная материальная ответственность имеет место, если работник заключил с администрацией письменный договор, по которому принял на себя полную материальную ответственность и получил согласноэтому договору материальные ценности. Если он не обеспечил сохранность вверенных ему ценностей, - обязан выплачивать их полную материальную стоимость.

Договор о коллективной полной материальной ответственности заключается, если при выполнении работниками отдельных видов работ невозможно разграничить материальную ответственность каждого работника (при работе в бригаде).

Возмещение ущерба предприятию может бытьдобровольными принудтельным (через суд), путем удержания из зарплаты, депремирования.

Законодательство о труде предусматривает материальную ответственность не только работников перед предприятием, но и предприятия перед работником. А именно:

-ответственность за задержку трудовой книжки;

- за незаконные удержания из заработной платы;

- за задержку в выплате заработной платы.

В этом случае работник также может обращаться в комиссию по трудовым спорам и в суд.

5. Административная ответственность выступает в следующих формах: предупреждения, штрафы, возмездное изъятие предметов, административный арест, исправительные работы.

Уголовная ответственность и наказания наступает в случае совершения преступления, применяется к физическим лицам, устанавливается только судом и только на основании закона.

Должностные преступления, подлежащие мерам уголовной ответственности:

- превышение власти или полномочий;

- хищение имущества;

- клевета;

- оскорбление;

- преследование за критику;

- самоуправство;

- злоупотребление служебнымположением;

- халатность;

- получение или дача взятки;

- должностной подлог;

- нарушение законов о труде;

- увольнение беременной или кормящей матери;

- похищение или подделка документов.

 

2. Экономические методы управления персоналом предполагают использование экономических законов и категорий, осуществление экономического воздействия на трудовую мотивацию человека.

Основными элементами, определяющими экономические методы воздействия являются: плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, используемые формы собственности.

Плановое ведение хозяйства организации может выражаться:

- в разработке плана экономического развития;

- в формировании портфеля заказов;

- определении критериев эффективности работы организации;

- анализе и прогнозировании хозяйственных результатов.

Хозяйственный расчет предполагает:

-  самостоятельность в принятии решений;

- самоокупаемость, т.е. возмещение затраченных средств;

- самофинансирование, т.е. существование и развитие организации за счет  собственных и кредитных средств;

- формирование фондов экономического стимулирования;

- нормирование труда, т.е. установление экономических норм и нормативов.

Формы собственности определяют характер отношений внутри предприятия. Так, при государственной и муниципальной собственности единым хозяином имущества предприятия выступает государственный орган, а все работники, включая директора, относятся к наемному персоналу. Частная собственность предполагает всегда владельца в лице конкретного хозяина, акционеров или учредителей предприятия. Она более ориентирована на рациональное использование имущества, результатов труда и прибыли.

Задача руководителя частного предприятия (ООО, ЗАО, ОАО) заключается в том, чтобы правильно регулировать интересы отдельных групп, подразделений, работников в части долевого участия в прибыли и собственности: тех, кто имеет личную заинтересованность и желает быть совладельцем и тех, кто предпочитает быть просто наемным работником и получать приличную заработную плату.

Главной формой экономического воздействия на персонал в рамках экономических методов управления является экономическое стимулирование труда. Экономическое стимулирование труда – это совокупность экономических методов, способов воздействия на трудовую активность человека.

Экономические стимулы – это внутренние экономические механизмы, заставляющие человека лучше работать. Экономические стимулы могут быть денежными и неденежными.

Денежные стимулы включают выплату заработной платы и  получение премий. На предприятиях используются системы оплаты труда, учитывающие трудовой вклад работника, его квалификацию, степень сложности и объем выполняемой работы. Система оплаты труда – это совокупность способов, методов расчета заработной платы для каждого работника на каждом рабочем месте  данного предприятия. Если в организациях бюджетной сферы система оплаты труда установлена законодательством РФ, в коммерческих структурах разрабатываются и применяются самые различные системы оплаты труда. (тарифные, бестарифные).

Неденежные стимулы предполагают предоставление материальных благ, льгот и гарантай, которые, которые могут быть все равно определены в денежном выражении. Например, предоставление служебной квартиры, машины, путевки во время отпуска, оплата услуг стоматолога, льготный кредит на покупку жилья и т.д. Может формироваться так называемый социальный пакет для работников данной организации. Величина пакета (денежного эквивалента пакета) зависит от стажа работы сотрудника.

 

3.Социальные методы управления персоналом базируются на использовании закономерностей социологии, направлены на группы людей, их взаимодействие в процессе производства. Они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, поддержать их, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить разрешение конфликтов.

Основными элементами социальных методов управления персоналом являются:

-социальное планирование – обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и достижение конечных социальных результатов (увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации работников, сокращение производственного травматизма).

Конкретной формой социального планирования является план социального развития коллектива.

- социологические методы исследования коллектива – анкетирование, интервьюирование, социометрия, наблюдения, собеседование – предоставляют необходимые данные для подбора, оценки. Расстановки и обучения персонала, позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Социометрический метод предполагает на основе анкетирования сотрудников построение матрицы предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

На основе социологических методов выявляются деловые качества, моральные качества работников, их достоинства и недостатки.

- мораль – особая форма общественного сознания, регулирующая действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм. Допускается наличие нескольких моралей одновременно: государственной, общественной, религиозной, групповой, личной. Формирование морали предприятия означает становление философии предприятия.

- соревнование – является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Результаты соревнования – новые открытия, изобретения, произведения искусства, достижения в производстве.

 

4.Психологические методы  - направлены на конкретную личность рабочего или служащего, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

При этом необходимо проведение психологического планирования, результатами которого являются:

-формирование подразделений на основе психологического соответствия сотрудников;

-комфортный психологический климат в коллективе;

Формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

-минимизацию психологических конфликтов;

-разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования.

Психологические методы управления предполагают учет типа личности, темперамента, характера.

Типы личности характеризуют внуутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ.

1.Организаторский тип – с ярко выраженным стремлением к руководящей работе и лидерству в коллективе.

2.Аналитический тип – ориентирован на выполнение работ с большим удельным весом логики и анализа, характерен для ученых.

3.Инженерный тип – характеризует наклонности людей к выполнению расчетов, черчению, конструированию, программированию.

4.Творческий тип – преобладает образно-художественное восприятие мира с минимальными логическими обобщениями, характерен для деятелей литературы, искусства. Поэзии, музыки и т.д.

5.Интуитивный тип – внешние обстоятельства (сон, погода, ситуации, влечения) имеют доминирующее воздействие, болене свойственен исполнителям, служащим, выполняющим работу с минимальным объемом сложности и ответственности.

Темперамент является важнейшей характеристикой личности для определенияназначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкре5тным человеком.

Четыре основных типа темперамента:

  1. Сангвиник – спокойный, уравновешенный, подвижный в поведении человек, самооценка соответствует оценке окружающих, уровень притязаний соответствует реальным возможностям. Отличается трудолюбием и высокой работоспособностью. Слабая черта – неумение перестраиваться в резко меняющихся ситуациях. Тип мышления – предметно-действенный.
  2. Флегматик – эмоционально устойчив. Тип мышления – преимущественно конкретно-образный, темп мышления – замедлен, уровень притязаний – ниже реальных возможностей, расположен к монотонной работе, в новом коллективе требуется адаптация 6-7 месяцев, преимущественное настроение – благодушное, выражение лица – «застывшее».
  3. Холерик – эмоционально неустойчив, вспыльчив, мимика чрезвычайно подвижная, темп мышления ускорен, тип мышления – абстрактно-логический, очень высокая коммуникабельность, сверхнормативная активность в короткий период чередуется с паузами. Познавательные психологические процессы (внимание, восприятие, память, воображение) чрезвычайно подвижны. Уровень притязаний – выше реальных возможностей.
  4. Меланхолик – эмоционально чувствителен, склонен к волнениям, высокая внутренняя тревожность, но стрессоустойчив при работе в размеренном ритме. Хорошо адаптируется к быстро меняющимся социальным ситуациям, хорошо чувствует партнеров по общению. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей.

Черты характера определяют направленность мира человека. уровень потребности в общении. По преобладанию тех или иных черт выделяются экстраверты и интроверты.

Экстраверт – чрезвычайно общителен, откликается на все новое, может прервать работу, если возникнет новый собеседник, стимул. Мотивация деятельности не постоянна и находится в прямой зависимости от мнения окружающих. Есть альтруистские наклонности. Иногда ради других забывает себя.

Интроверт – замкнут, в поведении исходит только из внутренних соображений, поэтому окружающим его действия могут казаться чудаковатыми. Хорошо развита интуиция. Точно просчитывается ситуация. Его решения часто перспективны и оправдываются в будущем. Эмоционально холоден. Бедная мимика и жесты настораживают собеседников и препятствуют  откровенности.

С помощью психологических методов выявляются интеллектуальные способности – память, логическое мышление, уровень интеллекта. Способность рационального мышления. Интеллектуальные способности важны для профессиональной ориентации. Оценки людей. Планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице.

Методы (способы) психологического воздействия – это приемы воздействия на людей для координации в процессе трудовой деятельности. К ним относятся:

1.Внушение – психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Крайне негативной формой внушения является зомбирование личности, когда человеку внушаются строго определенные формы поведения, выходящие за пределы моральных норм.

2.Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, устранения конфликтов в коллективе.

3.Подражание – способ воздействия на отдельного работника или группу личным примером руководителя, образцы поведения которого являются примером для других.

4.Вовлечение – психологический прием, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового и общественного процесса. Например: выбор руководителя, принятие согласованных решений.

5.Побуждение – позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии.

6.Принуждение – крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно даже против его воли и желания. Выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям.

7.Осуждение – прием психологического воздействия на человека. который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты работы которого крайне не удовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.

8.Требование – имеет силу распоряжения. Оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непрерикаемым авторитетом.

9.Запрещение – предполагает тормозящее воздействие на личность, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, попытка хищения, брак).

10.Плацебо – прием внушения  - пример поведения авторитетного лица, когда работникам с легкостью демонстрируются какие-либо действия, превозмогая боль, страх, чрезмерную усталость и т.п. Работники могут с такой же легкостью повторить показанные действия, не испытывая при этом неприятных ощущений. Если же наблюдатели заметят, что демонстрация осуществляется через силу, то эффекта не будет.

11.Командование – применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. Существуют запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: прекратите, замолчите, перестаньте нервничать – направлены на немедленное торможение нежелательных видов поведения. Они подаются твердым , спокойным голосом. Вторые: идите, принесите, выполняйте – нацелены на включение поведенческих механизмов людей.

12.Обманутое ожидание – эффективно в ситуации напряженного ожидания. Предшествующие события должны сформировать у подчиненного строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается, что речь идет о совершенно другом вопросе, подчиненный оказывается в растерянности и без возражения соглашается на поручаемую работу.

13.Взрыв – мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Неожиданный раздражитель вызывает сильный стресс. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей.

14.Похвала – является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение.

15.Просьба – эффективный метод руководства, воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности. Но часто использовать этот метод не стоит.

16.Совет – психологический метод основан на сочетании просьбы и убеждения, часто применяется во взаимоотношениях коллег, наставников, молодых рабочих и опытных руководителей.

Способы психологического воздействия зависят от формы поведения.                           Поведение – совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде. Поведение человека можно представить в виде синусоиды колебаний или броуновского движения.

Выделяется пять основных форм поведения человека в социальной группе:

- ангельское – отрицание зла и насилия, фетишизация принципа «человек человеку друг, товарищ и брат». Встречается редко.

- высокоморальное – провозглашает человеческую добродетель, честность, порядочность, бескорыстие, щедрость, мудрость, искренность. Во всех государствах носителями высокой морали считаются аристократы, священослужители, интеллигенция.

- нормальное – построенное на выполнении принципов общественной морали, допускающее отклонения и недостатки (человек слаб), признающее диалектическое единство добра и зла, власти и денег. В зоне нормального поведения находится большая часть трудового коллектива.

- аморальное – свойственно людям, постоянно нарушающим моральный кодекс общества. Личные интересы, мотивы и потребности люди данного типа ставят выше сложившихся норм в социальной группе, они не чувствуют угрызений совести. Аморальное поведение свойственно пьяницам, бездельникам, прогульщикам, которые со временем переходят в преступную среду.

- дьявольское – абсолютно аморальное, противоправное и противоречащее закону, исключающее соблюдение общественной морали.

Классификация людей по приведенным выше формам поведения позволяет правильно подобрать способы психологического воздействия.

 

 

Поведение

Способы воздействия

1.Ангельское

Подражание, совет, просьба, похвала.

2.Высокоморальное

Подражание, побуждение, совет, просьба, похвала.

3.Нормальное

Внушение, вовлечение, убеждение, побуждение, похвала, просьба, порицание, плацебо.

4.Аморальное

Принуждение, осуждение, убеждение, требование, внушение, «взрыв».

5.Дьявольское

Принуждение, осуждение, наказание, запрещение, «взрыв».

 

При психологических методах воздействия руководитель должен учитывать чувства, эмоции, настроения подчиненных.

Чувства – особый вид эмоциональных переживаний, носящихъ отчетливо выраженный предметный характер. Они отражают нравственные переживания человеком его реальных отношений с окружающей средой в виде эмоций.

По степени проявления чувств выделяются эмоциональные состояния:

- умиротворение – состояние полного эмоционального покоя, удовлетворения и успокоения;

- причастность – состояние непосредственного отношения к конкретному внутреннему состоянию другого человека или к результатам совместного труда;

- переживание – состояние беспокойства, страдание из-за чего-то, волнение перед трудной беседой;

- угроза – запугивание, желание причинить кому-то зло, вред, учинить расправу. Всегда приводит к накоплению негативных эмоций.

- ужас – чувство сильного страха, доходящее до подавленности и оцепенения.

Эмоции – конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния.

Эмоции могут быть:

-положительные – радость, удивление, удовольствие, похвала, благодарность;

-отрицательные – гнев, злость, раздражение, зависть, обида, печаль, досада;

-амбивалентные – противоречивые эмоции как с положительной, так и с отрицательной окраской: ревность, соперничество, флирт, намек.

Настроение – характеризует слабо выраженное эмоциональное переживание, чувство, еще не достигшее устойчивой и осознанной определенности.

Бурные проявления эмоциональных переживаний переходят в аффекты. Аффект длится обычно недолго, но человек успевает в короткие мгновения сказать «все, что думает», потратить огромное количество эмоциональной энергии.

Социальные и психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном применении тех или иных рассмотренных выше приемов  и способов.

 

 

Тема 7.    Коммуникации.

 

1.Коммуникации, их классификация. Виды коммуникаций.

2.Коммуникации и типы личностей.

3.Индикаторы модальности. Трансактный анализ.

4.Особенности невербальных коммуникаций.

 

1. Коммуникации – это способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.

Основные факторы, влияющие на эффективность коммуникаций:

- вид коммуникаций;

- способ обеспечения;

- тип личности;

- индикатор модальности;

- трансактный анализ.

По своему виду коммуникации могут быть вербальными и невербальными. Вербальные коммуникации реализуются посредством устных и письменных сообщений. Устная передача информации: телефонный разговор, совещания, переговоры. Письменная – документы, письма, приказы, инструкции. Удельный вес вербальных коммуникаций в процессе человеческого общения не превышает 10%.

Невербальные коммуникации осуществляются посредством языка телодвижений и параметров речи.

Язык телодвижений – главный компонент невербальных коммуникций, оказывающих воздействие на другого человека (до 50% всех коммуникаций). К языку телодвижений относятся: осанка, жесты, телодвижения, поза, фигура, выражение лица, контакт глазами, размер зрачка, одежда, расстояние между говорящими.

Параметры речи обеспечивают до 35% всех коммуникаций. Это интонация, тембр голоса, темп речи, частота дыхания, выбор слов, жаргон, громкость голоса, произношение слов.

Способы обеспечения коммуникации: слушанье, речь, чтение, письмо.

Слушанье – односторонний процесс: один говорит – другой слушает. По значимости слушанье находится на первом месте, занимая до 45% времени межличностных коммуникаций и последнее место по удельному весу с точки зрения внимания в процессе обучения (не учат слушать).

Формы слушанья:

- сбор информации (нейтральное);

- оборонительное слушанье – скептическое отношение к собеседнику;

- наступательное слушанье – стремление подловить собеседника;

- вежливое слушанье – паузы между собственными высказваниями;

-селективное слушанье – слышит то, что хочет услышать;

- активное слушанье – понимающий собеседник, располагающий к общению.

Техника активного слушанья включает следующую реакцию слушающего:

- поощрение – кивание, поддакивание;

- прояснение – уточнение;

- переспрашивание – пересказ «попугаем»;

- отражение – обращение к чувствам говорящего;

- подведение итогов – промежуточные уточнения;

- признание значимости собеседника.

Речь – основная доля коммуникаций на совещаниях, переговорах, презентациях, обеспечивает до 30% времени межличностных коммуникаций. По значимости речь находится на втором месте после слушанья. К сожалению при обучении культуре речи тоже мало уделяется внимания. Поэтому многие люди косноязычны, многословны, назойливы.

Чтение – воспрятие письменной информации, составляет 15% времени межличностных коммуникаций. Для людей, предпочитающих формальную логику, чтение играет важнейшую роль. Оно находится на третьем месте в межличностных коммуникациях.

Письмо в конце ХХ века с развитием компьютерных и информационных технологий утратило свои позиции. Оно обеспечивает не более 10% межличностных коммуникаций.

 

2. Типы личности классифицируются по разному. При определении типа личности по Майерс-Бриггсу классификация включает 16 типов, основанных на различных сочетаниях 4-х шкал предпочтений, в зависимости от того как человек восстанавливает свою энергию, собирает информацию, принимает решения и какой образ жизни предпочитает.

Основные  положения, на которых базируется типология личности:

- каждый человек уникален;

- в поведении разных людей есть общие черты;

- нет плохих типов личности;

- в жизни мы используем все предпочтения.

 

Характеристика четырех шкал предпочтений человека:

 

1.Восстановление энергии

Экстраверт

Предпочитает черпать энергию из внешнего мира (людей, занятий, вещей).

Интроверт

Предпочитает черпать энергию из своего внутреннего мира (мыслей, эмоций, впечатлений).

2.Сбор информации

Человек сенсорного типа

Предпочитает получать информацию посредством пяти органов чувств. Обращает внимание прежде всего на реальное.

Человек интуитивного типа

Предпочитает получать информацию посредством «шестого чувства» и обращает внимание на возможности.

3.Принятие решений

Человек мыслительного типа

Принимает решения «головой», основываясь на логике и объективных соображениях.

Человек чувствующего типа

Принимает решения «сердцем», основываясь на личных убеждениях и субъективных ценностях.

4.Образ жизни

Человек решающего типа

Предпочитает упорядоченный и распланированный образ жизни

Человек воспринимающего типа

Предпочитает спонтанный и гибкий образ жизни, пренебрегает личным планированием и распорядком дня.

 

 

Особенности обращения с людьми разных типов личности:

1.Обращаясь с человеком, относящимся к сенсорному типу:

- будьте точны в изложении фактов;

- проявите знания своего дела;

- документально подтвердите то, о чем говорите.

2.Обращаясь с человеком, относящимся к интуитивному типу:

- сосредоточтесь на ситуации в целом;

- используйте воображение и творческий потенциал этого человека;

- быстро реагируйте на изменение хода беседы.

3.Обращаясь с человеком, относящимся к мыслительному типу:

- в дискуссии используйте логику;

- ищите причины иследствия;

- анализируйте возможные варианты разрешения ситуации или проблемы.

4.Обращаясь с человеком, относящимся к чувствующему типу:

- с самого начала стремитесь установить с ним хорошие взаимоотношения;

- демонстрируйте интерес к тому, что говорит этот человек;

- будьте готовы к компромису.

 

3. Индикатор модальности – характеризует способы восприятия и передачи информации. Его можно определить как систему средств для познания и изменения человеческого поведения и мышления. (Разработан в США в середине 70-х годов ХХ века.)

Основное положение системы:

Разные люди воспринимают информацию, думают и вспоминают по разному. Эти внутренние процессы происходят в трех модальностях:

1. Визуальная модальность – внешняя и внутренняя информация представляет собой комплекс зрительных образов.

2. Аудиальная модальность – информация представляет собой комплекс звуков.

3. Кинестетическая модальность – информация представляет собой комплекс ощущений: вкус, осязание, обоняние и пр.

Каждый человек способен передавать информацию, используя и визуальную, и аудиальную, и кинестетическую модальность. Но необходимо определить в какой модальности готов воспринимать информацию партнер по коммуникации. Для этого определения используют два индикатора модальности:

1-й индикатор модальности – глазные (зрительные) сигналы доступа к внутреннему процессу партнера.

По движению глаз партнера по коммуникации можно опрделить в какой модальности происходит у него процесс обработки информации.

Условно поле зрения партнера по коммуникации, смотрящего на вас можно разделить на 9 зон.

 

1

В

2

В

3

В

4

А

5  «глаз»

В

6

А

7

К

8

К

9

А

 

1, 2, 3, 5 – зоны визуальной модальности

4, 6, 9 – зоны аудиальной модальности

7, 8 – зоны кинестетической модальности.

По направлению глаз партнера можно судить как он воспринимает информацию и при обращении (при передаче информации) делать упор на зрительные образы, звук или ощущения.

2-й индикатор модальнсти – словесные выражения.

При восприятии информации в визуальной модальности  используются выражения: представьте, видите, ярко, красиво, посмотрите и т.п.

При восприятии информации в аудиальной модальности – послушайте, громко, тихо, логично и т.п.

При восприятии информации в кинестетической модальности – чувствуете, легко, тяжело, тепло, уютно и т.п.

В основе трансактного анализа лежит состояние человека, вступающего в коммуникацию. Этот анализ основан американским психотерапевтом Э.Берном в 1955 году.

Трансакция – это единица общения, состоящая из коммуникационного стимула и коммуникационного ответа.

Я-состояния – нормальные психологические особенности человеческой личности. Берн описал три я-состояния: я-родитель, я-взрослый, я-дитя.

1. Я-родитель – уверенность в правоте своих моральных требований, авторитетный тон, покровительство, безапеляционность суждений, догматизм, состояние своего превосходства, присвоение права наказывать. В то же время – это тормоз, удерживающий человека от опрометчивых поступков, автопилот при принятии обыденных решений. Девиз – должен, нельзя.

2. Я-взрослый – расчет, контроль за собственными действиями, контроль за двумя другими я-состояниями, трезвые оценки, понимание относительности догм. В то же время: излишний скептицизм, скованность, недостаток импровизации, ограниченность фантазии, недооценка эмоциональных сторон жизни и т.п. Девиз – целесообразно, полезно.

3. Я-дитя – желания, влечения, радость, интуиция, творчество, фантазия, любознательность, спонтанная активность, доверчивость. В то же время: страхи, капризы, недовольство, робость, неуверенность, беспомощность, несдерженность, эмоциональность. Девиз – хочу, нравится.

В зависимости от характера человека в общении могут преобладать те или другие состояния.

 

4. Язык тела – единственный язык, используемый всеми людьми, но понимаемый лишь не многими. Он гораздо лучше слов передает истинные мысли и настроения. Человек занимает ту или другую психологическую позицию относительно окружающего мира.  Эта позиция, или комплекс установок и точек зрения передается мозгом различным частям тела в форме приказов предпринять что-то определенное.

Многие жесты и другие телесные сигналы практически не контролируются сознанием.

Язык тела включает движение, осанку, манеру сидеть, положение рук, выражение лица, движение глаз, рукопожатие, походку, расстояние между говорящими, одежду и т.п.

Значение языка тела должно быть  очевидным для руководителей, актеров, преподавателей, работников сферы услуг. Слова могут лгать, но тело обманывает редко. Знание этого языка позволяет лучше понимать тех, с кем общаетесь: лгут они или нет, скучают ли, проявляют нетерпение, чувствуют к вам симпатию или наоборот, находятся в обороне или ждут момента атаки, согласны они с вами или нет, подозревают, сердятся, неуверены и т.п. Знать все это руководителю необходимо. Причем однозначно толковать те или иные движения тоже не всегда можно.

1.Руки скрещены на груди – человек «закрыт», отгорожен или отдыхает.

2.Руки скрещены, плечи вздернуты, голова, уголки рта опущены, взгляд отведен в сторону, зрачки сужены – он чрезвычайно недоволен вами.

3.Плечи подняты – человек напряжен, опущены – расслаблен.

4.Поза:

- если человек говорит то что думает – тело вытянуто, прямое (голова – ступни);

-  если говорит одно, а думает другое – линия голова ступни – ломаная;

- наклон туловища вперед – человек в наступательной позиции;

- наклон назад – человек в оборонительной позиции;

- небольшой наклон вперед – выражение почтения.

Положение рта, бровей глаз прекрасно выражает эмоциональное состояние и такие чувства как печаль, радость, робость, злобу, враждебность, скепсис и т.д.

Зрачки большие – мало света, большой интерес, честность, открытость, сексуальное влечение, употребление алкоголя, расслабленность, удовлетворенность.

Зрачки маленькие – мало света, отсутствие интереса, недоверие, ненависть, враждебность, усталость, печаль, похмелье.

Зрачки у детей больше, чем у взрослых, т.к. они смотрят на мир с большей искренностью и любопытством (открытыми глазами).

Очень маленькие зрачки – ненависть, враждебность, глубокая печаль, крайняя злоба (если не болезнь).

Поведение человека влияет на те процессы, которые возникают вокруг него, влияет на его судьбу.

 

Особенности поведения победителя и неудачника:

 

Победитель

Неудачник

1.Чем больше победитель работает, тем больше времени у него остается.

Неудачнику никогда не хватает времени сделать необходимое.

2.Победитель «вгрызается» в проблему.

Неудачник старается обойти проблему, но постоянно на нее наталкивается.

3.Победитель берет обязательства.

Неудачник раздает обещания.

4.Победитель знает где нужно бороться, а где отступить.

Неудачник отступает там, где нужно бороться, и стоит на своем, когда в этом нет смысла.

5.Победитель чувствует себя достаточно сильным, чтобы быть благожелательным с другими людьми.

Неудачник редко относится к другим людям благожелательно. Он либо чувствует свою слабость, либо ведет себя как маленький тиран.

6.Победитель умеет слушать других.

Неудачник не слушает, а ждет, когда настанет его очередь говорить.

7.Победитель с уважением относится к людям, которые способнее его и пытается у них учиться.

Неудачник не признает способностей за другими людьми. Он выискивает их слабые стороны.

8.Победитель убеждает и объясняет.

Неудачник оправдывается.

9.Победитель чувствует ответственность не только за свою часть работы, но и за всю работу в целом.

Неудачник говорит: я человек маленький, моя хата с краю.

10.Победитель сам задает себе темп работы.

У неудачника только две скорости: истерическая и апатическая.

11.Победитель использует время на то, чтобы стать лучше.

Неудачник использует время на то, чтобы избежать критики.

12.Победитель не боится сделать ошибку, пытаясь достичь результата.

Неудачник отказывается делать сто-либо, боясь сделать ошибку или опасаясь критики окружающих.

13.Победитель концентрирует свое внимание на возможностях.

Неудачник – на трудностях.

14.Победитель ищет решение.

Неудачник ищет оправдание.

 

Если вести себя как победитель, внутренние установки помогут стать действительно победителем и наоборот.

 

 

Тема 8.   Философия предприятия.

  1. Философия предприятия, ее сущность.
  2. Английский и американский опыт философии предприятия.
  3. Японский опыт философии предприятия.

 

1.Философия предприятия – это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом предприятия. Это моральный кодекс поведения на предприятии.

Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие предприятия.

Несоблюдение философии предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем возможно и разорение предприятия.

Аргументы «за» необходимость разработки философии предприятия:

- нет одинаковых людей, но отношения между персоналом должны быть строго регламентированы общими для всех принципами;

- на предприятии существует текучесть кадров, и новые сотрудники должны быстро изучить систему моральных ценностей и требований администрации;

- следует четко определить взгляды на выборность, самоуправление, единоначалие, роль трудового коллектива, централизацию управления, чтобы не возникало конфликтов;

- руководители предприятия и менеджеры меняются, но это не должно сильно «раскачивать корабль» предприятия, работники должны жить по общим правилам.

Аргументы «против» философии:

- неформальные группы сами разрабатывают нормы поведения, не стоит их административно регулировать;

- разработка философии предприятия и ее корректировка отнимает много времени и сил, поэтому не стоит тратить время и средства на разработку еще одного нормативного документа;

- людям в коллективе свойственно разрабатывать свои правила поведения и быстро к ним адаптироваться. Разработать можно лишь «микрофилософию» для небольшого коллектива.

Примерная философия предприятия (внутрифирменные правила и принципы взаимоотношений рабочих и служащих) может быть отражена по следующим направлениям:

  1. Цель и задачи предприятия

Цель – обеспечение полного материального благосостояния и всестороннего развития рабочих и служащих на основе выпуска и реализации качественной продукции.

Задачи предприятия:

– определение правильной стратегии развития маркетинга предприятия;

- организация эффективной системы управления;

- проведение гуманной социальной политики.

Критерии достижения цели:

-максимизация прибыли;

-снижение себестоимости;

-рост выручки;

-повышение качества продукции;

-снижение текучести кадров;

- максимизация доходов и уровня жизни сотрудников;

-минимизация рабочих мест и числа служащих;

-расширение сфер и видов деятельности.

2. Декларация прав сотрудника

Каждому сотруднику гарантированы следующие права:

-личные и гражданские;

-культурные и социальные;

-на свободный выбор профессии;

-на охрану труда;

-на справедливое вознаграждение;

-на ограничение рабочего времени;

-на отпуск;

-на защиту своих интересов, прав и свобод;

-на образование.

3. Что поощряется и запрещается

4. Деловые и нравственные качества сотрудников

5. Условия труда. Рабочее место

6. Оплата труда

7. Социальные блага и гарантии

8. Увлечения (что поощряется и что не рекомендуется).

 

2. Английская философия бизнеса основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников на поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Например, особенности философии торговой фирмы «Marks & Spencer»:

  1. Высокое качество товаров.
  2. Высокий уровень организации торговли.
  3. Управление на основе теории человеческих отношений.

Фирма устанавливает и поощряет добрые человеческие отношения с персоналом, покупателями, поставщиками и местным населением. Действует принцип: большинству людей можно доверять. Признание этого принципа позволяет отменить множество проверок и уменьшить аппарат контроля.

Английский стиль фирмы проявляется в надежности, доброжелательности, качестве и доверии.

Философские принципы фирмы:

1.Предлагать покупателям избранный ассортимент высококачественных и привлекательных товаров по различным ценам под фирменной маркой.

2.Поощрять изготовителей товаров к применению самых современных эффективных технологий.

3.Совместно с фирмами – изготовителями обеспечивать самые высокие стандарты в области контроля качества товаров.

4.Обеспечивать покупателям комфортные условия в торговых залах магазинов, дружелюбное отношение персонала и высокий уровень обслуживания, в том числе свободный обмен товара и возврат денег.

5.Повышать эффективность ведения дела путем упрощения всех операций и четкой организации работы персонала.

6.Стимулировать добрые человеческие отношения с потребителями, поставщиками, торговым персоналом, а также с населением городов, где располагаются магазины.

Американская философия бизнеса построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокая оплата персонала, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Основные принципы производства у Форда:

1.Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умело.

2.Не обращай внимание на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делами.

3.Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. Но доходность должна получиться в результате полезной работы, а не лежать в ее основании.

4.Производить – не значит дешего покупать и дорого продавать. Это значит покупать сырье, материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными  дополнительными издержками в доброкачественный продукт.

Положения о работе с персоналом:

- обучение непосредственно на рабочих местах;

- высокая минимальная оплата труда;

- персональные надбавки за продолжительность работы в компании;

- создание стимулов к росту уровня жизни – «кто хорошо живет, тот хорошо и работает»;

- участие рабочих в прибылях компании;

- финансирование социального обеспечения;

- снижение текучести рабочих кадров.

 

3. Японская философия менеджмента основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма.

Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный найм сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

 

Элементы философии

Принципы, правила, девизы

1.Японские традиции

Групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности. Подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Поэтому старший наделяется властью. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали: младший высказывает знаки благодарности старшему, а старший проникается, ввиду этого, расположением к младшему. Принцип  «ринги» - получение согласия на решение вопроса путем опроса нижестоящих работников без созыва заседания.

Заповеди самурая: «когда для выбора имеются два пути, выбирай тот, который ведет к смерти»; «самурай не может служить двум князьям, как преданная жена не может выйти замуж второй раз».

2.Корпоративные принципы

Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Фирменный стиль крупной компании: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками (общие кафе, большие офисы без кабинетов, экскурсии).

Принципы: «нельзя ошибаться в людях», «встревай во все споры жизни».

Поговорка: «хороший человек – работающий человек».

Патернализм – человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, что все члены большой семьи.

3.Мотивация

Преобладание коллективной (групповой) мотивации над личной отдельного человека. Самоудовлетворение от хорошо исполненной работы. Предоставление займов на жилье и снижение процентных ставок. Продажа потребительских товаров в кредит на льготных условиях. Исключение за грубый поступок из группы (отдела, бригады).

Национальный девиз: «труд сейчас – деньги потом».

4.Оплата труда

Зарплата складывается из трех компонентов: базисная оплата, многочисленные надбавки и бонусы. Равное вознаграждение за результаты труда в группе. Размер зарплаты зависит от  возраста, должности (квалификации) и стажа работы. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Разница в оплате труда президента фирмы и рабочего не превышает 10-ти раз.

5.Оценка персонала

Изучение биографии и личного дела. Выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений.

Девиз: «заслуги запоминаются, просчеты записываются».

6.НТП

Закупка в мире и быстрое внедрение существующих открытий и изобретений в Японии. Выполнение НИР по направлениям, обеспечивающим безусловный «прорыв в будущее».Внедрение технологических процессов с минимальными складскими запасами. (на 1 час). Высокий уровень качества продукции: кружки качества, системы контроля, стандарты  качества.

7.Обучение

Общее обязательное обучение в школе (9 классов). Ориентация на развитие памяти (запоминание тысяч иероглифов, до 300 цветов). Высокая интенсивность и продолжительность обучения (12 лет по 240 уч.дней в школе). Развитие трудолюбия и усидчивости, массовая зубрежка в учебных заведениях («развитие выдающихся способностей у ординарных людей»). Жесткая система экзаменов от детского сада до университета. Важная роль производственного обучения на фирмах и в компаниях. Университетский диплом – визитная карточка успешной карьеры.

8.Расстановка кадров

Пожизненный найм персонала в крупных компаниях. Постоянная ротация персонала со сменой профессии и должностей каждые 3-5 лет. Иерархическое построение группы на основе взаимоотношений «старший-младший».Организация межличностных коммуникаций на основе социально-психологических исследований. Ориентация на небольшие компактные предприятия, где весь персонал работает под одной крышей.

9.Недостатки

Личный эгоизм, если японец находится вне группы (транспорт, улица, вокзал). Лицемерие, внешне прикрытое вежливостью, очень трудно понять истинную правду. Пренебрежительное отношение мужчин к женщине. Высокий уровень стрессов и психических расстройств – следствие перегрузок  японцев. Рекрутство и муштра в обучении.

 

Таким образом, общие философские принципы японских компаний:

1.Постановка крупной цели, понятной всем, вплоть до рабочих.

2.Патернализм – воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи.

3.Пожизненный найм служащих, им гарантируется рабочее место до ухода на пенсию.

4.Уважение к старшему по возрасту и по должности, бесприкословное подчинение ему.

5.Отсутствие привилегий для отдельных категорий персонала: одинаковые куртки, общие столовые, отсутствие отдельных кабинетов для управляющих.

6.Создание атмосферы свободы дискуссий, поощрение энтузиастов и талантливых людей, уважение и поощрение способностей каждого.

Существуют  две крайние точки зрения на использование японского опыта в России.

1-я – традиции Японии и России имеют много общего, т.к. еще в прошлом веке это были две феодальные державы, основой государственного устройства которых  в течении 7 столетий была монархия. В семье господствовал патриархат, в сельскохозяйственном производстве – общинный принцип, а в моральном облике нации – коллективизм.

2-я – использование опыта невозможно, т.к. такие исконно японские качества, как вежливость, трудолюбие, дисциплинрованность, уважение к старшим, совсем не свойственны россиянам. И на вопрос: можно ли в России организовать производство по японскому образцу? Следует ответ: нет, т.к. у нас очень мало японцев.

Российская философия бизнеса весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины предприятия. Крупные предприятия, акционированные на базе государственных, сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни работников и сохранение социальных благ и гарантий сотруднков в новых условиях хозяйствования.

На крупных, эффективно работающих предприятиях есть свои принципы, устои, традиции, работать на таких предприятиях престижно и выгодно.

Предприятия малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления. Растущие фирмы в сфере обращения, в торговле стараются выработать свою философию, завоевывая авторитет, имидж на рынке и расширяя свои сферы  влияния.

 

Тема 9.  Эффективность управления персоналом

  1. Затраты на рабочую силу, их классификация.
  2. Эффективность от управления персоналом. Оценка эффективности управления.
  3. Окупаемость затрат на рабочую силу.

 

1.Эффективность - результативность, предполагает сравнение заттрат и результатов. Экономический эффект –показатель, отражающий полученный результат при снижении затрат или рост результатов при тех же затратах.

В производственной деятельности, как извесно, необходимы материальные и трудовые ресурсы. Под трудовыми ресурсами понимаются работники предприятия с их опытом, навыками, квалификацией. Т.е. трудовые ресурсы предприятия характеризуют возможности участия работника в общественном производстве.

Квалификационные возможности работника могут возрастать при лучшей организации труда, более рациональном использовании  рабочего времени, а могут недоиспользоваться (поручение работнику выполнения работы меньшей сложности, чем его квалификационный разряд, использование не по профессии, работа на устаревшем, непроизводительном оборудовании).

Затраты на рабочую силу, т.е. стоимость труда  согласно рекомендациям Международной конференции статистов по труду включает следующие элементы:

- прямая заработная плата и оклады;

- оплата неотработанного времени;

- премиальные и денежные вознаграждения;

- еда, питье, топливо и другие выплаты в натуральной форме;

- стоимость жилья для рабочих;

- затраты работодателей на социальное обеспечение;

- стоимость профессионального обучения;

- стоимость культурно-бытового обслуживания;

- стоимость труда, нигде не классифицированная;

- налоги, рассматриваемые как стоимость труда.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный, обученный персонал, с высоким уровнем мотивации на качественную работу представляет не меньшее, а то и большее богатство, чем новейшая технология и оборудование.

Фирмы вынуждены вторгаться на рынок труда, готовить себе квалифицированные кадры самостоятельно.

В США  на 1 доллар, вложенный в развитие средств производства, 85 центов вкладывается в развитие рабочей силы. У нас  на 1 рубль, соответственно, 15 копеек. Важнейшей задачей эффективного управления персоналом является конкретизация затрат на рабочую силу, учет и анализ всех издержек, связанных с ее функционированием.

Классификация затрат предприятия на рабочую силу:

1.По фазам процесса воспроизводства

-затраты на производство рабочей силы – подготовка, повышение квалификации, переподготовка кадров;

-затраты на распределение рабочей силы- перемещение собственных работников (перевод в филиалы) и затраты на привлечение рабочей силы со стороны (подъемные, затраты на проезд);

-затраты на потребление рабочей силы – ФЗП, дополнительные выплаты, льготы, медицинское обслуживание, социально-бытовое обслуживание, техника безопасности, социальная защита и социальное страхование.

2.По уровню формирования

-уровень государства;

-уровень предприятия;

-уровень работника.

3.По целевому назначению

-на образование;

-на подготовку кадров;

-на повышение квалификации;

-на переподготовку;

-на социальную защиту и социальное страхование;

-на улучшение условий труда, медицинское обслуживание;

-на услуги социально-бытового назначения.

4.По источникам финансирования

-государство: госбюджет, местные источники;

-предприятие: себестоимость, прибыль, займы, спонсорство;

-работник: личные сбережения, текущие доходы.

Выбор источника финансирования для предприятия имеет большое значение. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции, снижение затрат, увеличение результатов  работы в будущем.

Финансирование из прибыли вызывает сокращение средств на дополнительные выплаты работникам, заставляет выбирать: или рост оплаты труда сейчас, или значительное увеличение дохода от более квалифицированной рабочей силы в будущем, если тратить часть прибыли на подготовку и повышение  квалификации кадров.

5.По характеру затрат

-прямые

-косвенные (совершенствование техники, технологии, затраты на кадровую службу).

6.По времени возмещения

-долговременные (повышение квалификации);

-текущии (оформление на работу, социально-бытовые услуги, заработная плата).

7.По обязательности затрат

-обязательные – согласно законодательству;

-необязательные – по инициативе предприятия.

8.По отношению к целесообразности сокращения затрат

-резервообразующие – не подлежащие сокращению;

-нерезервообразующие – подлежащие сокращению.

 

2.Дополнительный результат, т.е. экономический эффект, получаемый при принятии управленческих решений может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.

Эффект может найти свое выражение в следующем виде:

- в увеличении выпуска продукции при росте производительности труда с повышением квалификации работников, с улучшением организации труда;

- в росте удовлетворенности трудом и уменьшении текучести кадров;

- в экономии средств при сокращении сроков обучения при лучшем подборе профессионалов-работников.

Результат может быть промежуточным (рост квалификации) и конечным – увеличение объема производимой продукции.

Повышение квалификации характеризуется общим числом лет обучения с отрывом и без отрыва от производства, фактами стажировки, замещения работника на более высокой должности.

Творческая активность работника характеризуется количеством авторских свидетельств, справок о рационализаторских разработках и их внедрении, суммарным экономическим эффектом от выполнения работ, количества наград, призовых мест с учетом их значимости и т.п.

Общий конечный эффект можно расчитать:

-во-первых, как некую обобщеную величину всех результатов (прирост объемов производства, рост выручки от реализации);

-во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий.

Однако,  в первом случае на изменение производительности труда и его результатов влияет не только личный фактор, реализуемый через управление персоналом, но и технико-технологические факторы.

Во-втором случае эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их часто трудно просуммировать. Одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие – лишь на группу работников.

Когда расчитывается общий показатель по всей совокупности работников, то групповые эффекты по одним мероприятиям суммируются с эффектами по другим мероприятиям и дальше расчеты ведутся с использованием средних показателей. В итоге получается «вектор» направленности работ по управлению персоналом.

Самым общим показателем оценки эффективности затрат труда является производительность труда.

Может определяться прирост объема продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу. Два варианта расчета:

А)- как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении в текущих ценах на объем затрат на рабочую силу;

Б)- как частное от деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда.

Удельная затратоемкость продукции – это затраты на рабочую силу, необходимые для получения 1 рубля продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат.

Конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно. Поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационную структуру, образование, состояние здоровья и т.д.).

Эффективность управления персоналом можно оценить через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышение квалификации, сокращение сроков адаптации новых кадров.

Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако главная задача управления персоналом – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, т.к. дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая.

Так экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы и степени ее технической оснащенности, а также организационной структуры управления.

Чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

При выборе вариантов вложения средств в рабочую силу речь идет не о вариантах применительно к одному направлению работы (например, выбор наиболее эффективного варианта повышения квалификации работников из нескольких возможных), а о разных направлениях кадровой работы. (Повышать квалификацию своих работников или затратить имеющиеся средства на привлечение работников со стороны, на улучшение условий труда и т.п.)

Разные направления работы с кадрами имеют свои источники и свои формы проявления эффекта, что затрудняет их сопоставимость. В качестве критериев эффективности могут быть приняты:

- срок окупаемости затрат;

- размер прироста доходов;

- минимизация текущих затрат;

- максимизация прибыли;

- минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и т.д.

При принятии решений на дальнюю перспективу нужно учитывать фактор времени в связи с инфляцией, с неопределенностью налоговой политики.

 

3.Знание величины затрат на рабочую силу и полученного эффекта дает  представление об окупаемости произведенных затрат.

Срок окупаемости равен частному от деления единовременных затрат  на годовой экономический эффект. Сроки окупаемости не должны выходить за период, именуемый стажем работы работника на предприятии.

Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от:

- рациональности использования трудового потенциала, т.е. использования фонда рабочего времени, использования работника в соответствии с его квалификацией, обеспечения надлежащего уровня интенсивности труда. А именно, чем выше уровень использования, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости.

- от срока работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства (производительность труда растет быстро, меньше срок адаптации на новом рабочем месте).

Таким образом, стабилизация коллектива и полное использование рабочей силы создают реальные возможности для окупаемости средств и получения прибыли.

При принятии решения о целесообразности вложения средств в рабочую силу необходимо анализировать три показателя:

- величину предстоящих затрат;

- возможный экономический результат;

- возможный стаж работы.

Само же решение будет зависеть от того, укладывается ли расчетный срок окупаемости в сложившийся средний стаж работы работника на предприятии до увольнения или нет.

Направления анализа окупаемости средств:

- по отношению к прошлому периоду (окупались ли затраты?) или по отношению к будущему (окупятся ли затраты?);

- по отношению к группе работников, конкретному работнику или всему коллективу;

- по отношению к используемому на предприятии персоналу или к уволившимся;

- по отношению к средствам, затраченным в текущем году или к затратам за длительный период времени.

В любом случае большое значение имеет анализ текучести кадров.

Можно расчитать средний стаж работы для коллектива предприятия или какой-то части его работников. В последнем случае определяется средний стаж работы применительно к рабочим различных профессиональных групп или к работникам различных категорий персонала. Эти расчеты позволяют более обоснованно подойти к оценке целесообразности вложения средств в переподготовку и развитие кадров тех или иных профессий.

 

Тема 10.   Конфликты и пути их разрешения.

  1. Конфликт, его стадии. Типы конфликтов.
  2. Причины конфликтов и типы поведения в конфликтной ситуации.
  3. Управление конфликтной ситуацией. Разрешение конфликтов.

 

1.Под конфликтом понимается ситуация, в которой сталкиваются несовпадающие интересы одного или нескольких участников. Конфликт – предельное обострение противоречий.

Характерные черты конфликта:

1). Неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники конфликта.

2). Различие целей участников конфликта.

3). Неизвестность образа действий каждой из сторон.

Конфликт интересов осуществляется в таких формах, как пассивное сопротивление, стихийный протест или осознанная целевая деятельность.

Типы конфликтов:

1.По масштабу проявления:

-Полномасштабные конфликты – это открытая социальная борьба, в которой четко представлены противоборствующие стороны, их интересы, стратегия и тактика поведения.

-Неполный конфликт – вовлекает меньшее число участников, у него слабо структурированы интересы и состав сталкивающихся сторон. Он в меньшей степени легализован и не отличается открытым поведением.

2.По механизму  возникновения:

-Конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности.

-Конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, из-за распределения деловых заданий, более «выгодных» и менее «выгодных», недовольство графиком отпусков).

-Конфликты, вытекающие из-за восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего общепринятым нормам (нарушение трудовой дисциплины членом бригады).

-Сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью характеров, темпераментов, различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры.

3.По своему результату:

-Функциональный конфликт – если он помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию. Он дает возможность самореализации, найти правильное решение проблемы, ведет к повышению эффективности работы организации.

-Дисфункциональный конфликт – если не происходит улучшения работы организации в целом и удовлетворения потребностей отдельной личности.

4.По месту возникновения:

-внутриличностный;

-межличностный;

-между личностью и группой;

-межгрупповой.

Внутриличностный имеет две формы:

1-я – ролевая – если одному человеку даются противоречивые задания и требуются взаимоисключающие результаты.

2-я – противоречие между производственными требованиями и личностными потребностями и ценностями (возникает при низкой степени удовлетворенности работой и малой уверенностью в себе).

Межличностный конфликт – является самым распространенным – между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии; - столкновение личностей с различными характерами, темпераментом, ценностными ориентациями.

Конфликт между личностью и группой – если позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы (новичок не соблюдает правила поведения, выработанные в коллективе, руководитель применяет дисциплинарные меры, не популярные  у подчиненных).

Межгрупповой конфликт  - возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп (между администрацией и профсоюзным комитетом).

Обычно в развитии социального конфликта выделяют три стадии: предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную ситуации.

Предконфликтная ситуация предполагает накопление и обострение противоречий в системе межличностных отношений. Причина – резкое расхождение интересов, ценностей и установок конфликтующих сторон.

Конфликтная ситуация делится на две фазы:

1-я фаза – конфликт интересов принимает форму острых разногласий, которые индивиды не только не стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разрушать прежнюю структуру нормальных отношений и связей. Взаимоотношения людей переходят от негативных эмоций к откровенной враждебности.

2-я фаза – одна из сторон атакует своего противника с целью разрешения противоречия, но делает это через открытое противоборство. Это противоборство принимает форму явной или замаскированной агрессии (общезаводские забастовки, голодовки).

В послеконфликтной ситуации сначала намечается тенденция к нормализации конфликта как такового и его ликвидации. Это происходит из-зи явной победы одной из сторон, опасений противника понести большой ущерб. Субъекты конфликта в такой степени истощают свои ресурсы, учавствуя в ожесточенной борьбе и не достигая запланированных целей, что поневоле приходят к мысли о взаимном компромисе, необходимости переговоров.

Но полное решение конфликта подразумевает не только решение предметной проблемы, но и нормализацию эмоционально-волевой сферы человека.

 

2.Причины конфликтов:

- распределение ресурсов;

- взаимозависимость задач;

- различия в целях;

- различия в представлениях и ценностях;

- различия в манере поведения и в жизненном опыте, возрасте, уровне образования;

- неудовлетворительные коммуникации.

1.Распределение ресурсов: во-первых, ограниченность ресурсов, во-вторых, психология человека – получить побольше приводит к таким конфликтам.

2.Взаимозависимость задач – все организации состоят из взаимозависимых структур, которые могут действовать относительно самостоятельно. Принимаемые нестандартные решения приводят к конфликту.

3.Различия в целях – чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность конфликта, т.к. могут быть различны цели. (Отдел сбыта заинтересован  в разнообразии продукции, производственный отдел считает затраты – выпуск.)

4.Различия в представлениях и ценностях – объективная оценка ситуации заменяется предвзятым мнением, рассмотрением конкретных позиций, которым делается субъективное представление.

5.Различие в манере поведения и жизненном опыте – конфликт возникает между людьми с существенными различиями в жизненном опыте, образовании, возрасте, темпераменте, характере.

6.Неудовлетворительные коммуникации – конфликт возникает, если:

-получаемая информация неодинаково понимается различными группами, или внутри групп;

-критерии качества, предъявляемые к работе, неоднозначны;

-должностные обязанности сотрудников точно не определены;

-к работе предъявляются взаимоисключающие требования.

Основные типы поведения в конфликте:

1.Тип руководителя – «практик» - «лучшая защита – нападение».

2.Тип руководителя – «собеседник» - «лучше плохой мир, чем хорошая война».

3.Тип руководителя – «мыслитель» - «пускай думает, что он победил».

«Собеседники» не способны на длительное противостояние. Медлительность, погруженность в себя «мыслителя» способствует затяжным состояниям напряженности в отношениях. Активность «практика» также увеличивает продолжительность конфликта.

«Мыслитель» выстраивает в уме сложную систему доказательств своей правоты и неправоты своего оппонента. И только изменившиеся жизненные обстоятельства или третий соучастник – арбитр – могут вывести конфликтующие стороны из тупика. «Мыслитель» более дистанцирован в отношениях, поэтому ему сложнее попасть в конфликтную ситуацию. Но зато  он больше раним в близких отношениях.

«Собеседник» умеет так выйти из этой неприятной ситуации, что меньше затрагиваются глубинные чувства личности. Он более чувствителен к изменениям настроения партнера и своевременно пытается снять недоразумение, напряженность в отношениях.

«Практик», в силу действенности своих побуждений, мотивов, потребностей, склонен недооценивать последствия конфликтов, менее восприимчив к мелким недомолвкам. Поэтому факт конфликта свидетельствует о большой глубине нарушения отношений.

Реже всего в конфликт вступает  «собеседник», т.к. он ориентирован на общение, коммуникативные способности своевременно снимают напряженность. Этот тип личности более открыт для  принятия позиций соперника, не стремится изменить его мнение и поведение. У «практика» неуемная потребность преобразования внешнего мира, и в тои числе позиций окружающих, может приводить к разнообразным столкновениям.

Типы руководителей по разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим различные сферы личности. Так, «мыслители» острей всего принимают противоречия в сфере духовных ценностей, идейного родства. «Практику» важно единство практических исходов, целей совместной деятельности.

Более благоприятная позиция у «собеседника». Ему обычно выпадает роль арбитра в конфликтных ситуациях. Именно он чаще всего становится эмоционально-исповедальным лидером в коллективе. Но у него есть уязвимое место: он чрезвычайно чувствителен к оценке своих эмоционально-коммуникативных способностей.

Основной ценностью «мыслителя» является интеллектуальный, духовный мир. Его меньше трогает оценка интеллектуальных способностей и практичности.

«Практик» также чувствителен к несправедливым высказываниям  по поводу его работоспособности, пунктуальности, успешной деятельности.

 

3.Способы управления конфликтной ситуацией делятся на две группы:

1).Структурные методы.

2).Межличностные методы.

1.Структурные методы основаны на определенной регламентации отношений в коллективе. А именно:

- разъяснении требований к работе  (руководитель обязан четко изложить продчиненным требования, правила, цели работы и ожидаемые результаты);

- использование координированных и интегрированных механизмов (устанавливается иерархия полномочий, проводятся совещания между подразделениями);

- выдвигаются общеорганизационные комплексные цели перед различными подразлелениями и сотрудниками;

- разрабатывается структура системы вознаграждений (поощряются лица и группы работников, вносящие вклад в достижение общих целей и штрафуются лица и группы работников за неконструктивное поведение).

2. Межличностные методы основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компоненты:

-собственный стиль

-стиль других, вовлеченных в конфликт людей

-природу самого конфликта.

Существует пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации. Каждый стиль зависит от: степени удовлетворения собственных интересов, активности или пассивности действий, меры удовлетворения интересов другой стороны, индивидуальных или совместных действий.

Графически это отражается с помощью сетки Томаса – Килменна, определяющей место и название стилей поведения.

 

Мера удовлетворенности

собственных интересов

1

1Стиль конкуренции                                                          Стиль сотрудничества

1

1

1

1                                        Стиль компромиса

1

1

1

1

1Стиль уклонения                                                                  Стиль приспособления

1

 

Мера удовлетворенности

интересов другой стороны

 

1).Конкуренция – стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны – одна сторона выигрывает, другая – проигрывает.

2).Приспособление – принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны – одна сторона выигрывает, другая – проигрывает.

3).Компромис – метод взаимных уступок – опасность неиспользования всех возможных вариантов для разрешения конфликта.

4).Уклонение – отсутствие как стремления к сотрудничеству, так и тенденции к достижению собственной цели – в проигрыше остаются обе стороны.

5).Сотрудничество – принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Стиль сотрудничества более предпочтителен, выигрывают обе стороны. Но и наиболее сложен, т.к. требуются усилия, время, обоюдное желание для разрешения конфликта. Этот метод приводит к оптимальному решению вопроса, все остальные – могут лишь ограничить, или на время предотвратить конфликт.

Стили ведения переговоров между конфликтующими сторонами имеют свои достоинства и недостатки.

 

Стиль

Достоинства

Недостатки

1.Давление

Требует немного времени, приводит к победе, если есть силовые преимущества.

Если другая сторона использует тот же стиль, переговоры завершатся неудачно.

2.Компромисс

Как правило завершается результатом.

Полученное соглашение может оказаться невыгодным ни одной стороне.

3.Увертка (приспособление)

Полезна, когда проблема банальна или с другой стороны имеются силовые преимущества.

Может привести к большим потерям.

4.Уступка (уклонение)

Полезна, когда другая сторона действительно права, или когда хорошие взаимоотношения с партнером важнее результатов переговоров.

Отсутствие результатов.

5.Сотрудничество

Обе стороны, как правило, в значительном выигрыше.

Может потребовать очень много времени, если вести переговоры с человеком, занимающим позицию давления.

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить