Экономические дисциплины - Теория организации

Скачать с сервера

45. Жизненный цикл организации

Развитие организации (компании или ее продукции) описывается кривой жизненного цикла. Эта кривая включает 8 этапов, которые взаимосвязаны:

1.  нечувствительность;

внедрение;

рост;

зрелость;

насыщение;

спад;

крах;

8. ликвидация (утилизация). Эффективность деятельности компании

 

Эти этапы включают и прогрессивное и регрессивное развитее.

На 2, 3 и 4 этапах - положительная тенденция развития. На 6 и 7 - регресс.

Этапы 1, 5 и 8 - могут быть как прогрессивны, так и регрессивны. Это зависит от направления

наклона линии этого этапа.

 

Динамика развития организации на этапе 1, 5, 8. (выбор между устойчивостью и экономией). Любая организация имеет свой жизненный цикл, состоящий из 5 основных стадий (этапов):

1. рождение организации:

Цель - выживание, руководство должно осуществляться одним лицом, задача - выход на рьшок.

2.   детство и юность:

Цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост, стиль руководства жесткий, задача в области организации труда -планирование прибыли, увеличение з/пл. и др.

3.    зрелость:

Цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа, эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование за индивидуальный результат.

4.    старение:

Цель - сохранение достигнутых результатов; эффективность руководства достигается за счет координации действий, задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

5.    возрождение (или исчезновение):

Цель - обеспечение оживления организации по всем функциям, рост организации достигается за счет сплоченности персонала, задача - омоложение, инновации в производстве.

46. Организационное поведение

Организационная культура означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей. Эта совокупность может быть явной, то есть зафиксированной в форме каких-либо документов и неявной - отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями, верой, договоренностями

ОК включает в себя элементы теории, методологии и практики. Как теория ОК - это область знаний, входящая в серию управленческих наук, среди них: теория управления, менеджмент, теория организации, организационное поведение. Как методология ОК представляет собой набор технологий, средств и методов ее формирования, корректировки или ликвидации. Как практика — это набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей, групп или общества. ОК как наука выделилась из организационного поведения (ОП), которое изучает общие подходы, принципы, за­коны и закономерности в организационной деятельности людей (рис. 100.1).

Рис. 100.1. ОК как составляющая часть ОП

В этой деятельности важными объектами изучения являются:

  • человеческие ресурсы в организационной системе;
  • личность в организации (индивидуальное поведение);
  • групповое поведение в организации;
  • поведение руководителя в организации;
  • адаптация организации к внутренней и внешней среде;
  • повышение организационной эффективности в деятельности
    организации.

Цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно работать, реализовать свои потребности и интересы в организациях, а также получать от всего этого большее удовлетворение. Для реализации данной цели требуется сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т. д. Речь идет о нормах, правилах или стандартах ОП человека, группы, компании или общества. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по общественно-прогрессивным меркам. Перечисленные объекты изучения ОП связаны между собой множеством общих принципов, закономерностей, потребностей и интересов. Среди этого множества выделяется организационная культура (ОК.) личности, группы, компании и общества. Интерес к ОК довольно высок, так как она является существен­ным ресурсом, влияющим на поведение людей. ОК зависит от многих факторов мирового и национального развития стран, технологий, культуры. В противоположность ОК выделяют псевдо­организационную культуру (ПОК), сформированную на базе аморальных, порочных организационных отношений, например, организационную культуру террористических и мафиозных организаций, организационную культуру наркобизнеса. Конечно, круг людей, придерживающихся ПОК ничтожней по сравнению с основной массой населения, соблюдающих естественную ОК.

47. Организационная культура

 

 

 

Организационная культура - это совокупность достижений людей (производственных,

общественных, духовных).

Организационная культура может быть явной (в форме документов) или неявной (в сознании

человека).

Организационная культура рассматривается как связующий элемент в отношениях людей, групп и

организаций, позволяет делить их на своих и чужих.

Организационная культура включает следующие элементы:

миссию и философию;

систему ценностей;

нормы и правила поведения;

  • знаково-символьную систему (обряды, ритуалы);
  • стиль руководства;
  • культурную сеть организации;
  • герои организации и др.

Система ценностей занимает особое место, это положения и идеи, принятые в организации. Они

являются ядром организационной культуры и определяют направление деятельности работников,

обеспечивают достижение успеха.

Герои организации - важный элемент. Они воплощают культурные ценности организации и

служат примером для подражания.

Стиль руководства - это вид распределения полномочий по принятию решений, между

руководством и подчиненными.

Церемониалы и ритуалы - символические повседневные мероприятия в организации.

Культурный стиль организации - скрытая иерархия власти в организации, которую можно

сравнить с неформальной структурой.

Организационная культура - это фактор внутренней среды, но внешняя среда оказывает большое

влияние на ее формирование.

Организационная культура проявляется через представление о ценностях, позволяющее

определить нормы и правила поведения, в соответствии с которыми формируется конкретное

поведение работников внутри и вне организации.

48. Управление организационной культурой

Организационная культура - совокупность различных достижений людей (производственных,

общественных, духовных).

Организационная культура проявляется через представление о ценностях, позволяющее

определять нормы и правила поведения, в соответствии с которыми формируется конкретное

поведение работников внутри и вне организации.

На формирование организационной культуры оказывают влияние внешняя и внутренняя среды:

Внутренние факторы

Внешние факторы

Цели организации Стратегия Характер и содержание работы Личность руководителя Профессионализм работников

Общие экономические условия Национальные особенности Класс, этические различия Деловая среда в целом и в конкретной отрасли

Главная роль в образовании организационной культуры принадлежит руководителю. Ее

изменения затрагивают все сложившиеся в организации отношения. Изменение организационной

культуры требует новых критериев деятельности организации, пересмотра основных ценностей

организации.

В ТО рассматривается 7 основных правил, играющих важную роль в изменении организационной

культуры:

1.понимай свою действующую культуру, т.к. невозможно изменить курс, не зная, где ты
находишься.

2.  поддерживай тех работников, которые предлагают идеи новой культуры.

3.  ищи лучшую субкультуру в организации, и распространяй ее.

4.  помогай работникам найти собственные пути для выполнения задач, и лучшая культура
появится.

5.  при изменении культуры рассчитывай на перспективу в 5-10 лет.

6.  живи сам той культурой, которую хочешь создать в организации.

7.  не рассчитывай на чудо.

49. Организационные коммуникации

Коммуникация - обмен информацией между людьми. Обмен информацией необходим для реализации любых функций управления (планирование, организация, мотивация и контроль). Именно они (коммуникации) являются важнейшим условием принятия решений и играют главную роль в межличностных отношениях и формировании имиджа организации. Коммуникации в организации - сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и ее элементы, так и внешнее окружение.

Внешние коммуникации - обмен информацией между организацией и ее внешней средой. Любая

организация существует не изолированно, а во взаимодействии с внешней средой. В зависимости

от факторов внешней среды, оказывающих влияние на работу организации, существует хар-р и

спос. коммуникаций.

Внутренние коммуникации - информационный обмен, осуществляемый между элементами

организации. Внутри организации обмен информацией происходит между уровнями руководства

(вертикальный) и между подразделениями (горизонтальный).

Вертикальные коммуникации: информация передается с высших уровней руководства на

нижние, по нисходящей. Т.о. работникам сообщаются новые планы и цели, конкретные задания.

Параллельно этим информационным потокам в любой организации осуществляется передача

информации в обратном направлении (обратная связь): руководитель узнает о положении

организации, о выполнении принятых решений.

Горизонтальные коммуникации: организация состоит из нескольких подразделений, которые

должны согласовывать выполнение своих задач, это вызывает у них необходимость обмена

информацией.

Коммуникации между руководством и подчиненными: этот вид внутренних коммуникаций

составляет абсолютное большинство всех информационных обменов в организации и занимает

особое место в сфере межличностных отношений.

Неформальные коммуникации: неформальная структура основана на личных, неслужебных и

нерегламентированных отношениях и соответственно, кроме информации переданной по

официальным (формальным) каналам циркулирует неофициальная информация (слухи). Ею очень

часто пользуется руководитель организации, чтобы выяснить реакцию сотрудников на различные

изменения.

50. Принятие решений в организации

 

Принятие решения - это сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, которые приводят организацию из настоящего в желаемое состояние. Этот процесс включает такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности организации, т.к. планирование - это набор решений по размещению ресурсов и их использованию для достижения целей организации.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней. Выделяют 2 уровня решений в организации:

1. индивидуальный

  • наличие индивидуального умения,
  • классификация решений,
  • индивидуальный стиль принятия решений,
  • взятие риска на себя.

2.    организационный

  • создание соответствующей среды,
  • включение всех уровней управления,
  • групповой характер решения,
  • выполнение решений.

Принятие решений в организации характеризуется как:

  • сознательная и целенаправленная деятельность,
  • процесс взаимодействия членов организации (соц и пол),
  • выбор альтернатив в рамках состояния орг. ср.,
  • часть общего процесса управления,
  • важно для выполнения всех других функций управления.

Принятие правильных решений - это управленческое искусство. Способность и умение делать это

составляет компетентность руководителя и определяют его эффективность.

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспроизводится на различных уровнях,

выделяют 4 модели принятия решений:

Рациональная модель, предполагает такой выбор альтернативы, которая принесет организации

максимальную выгоду.

Модель ограниченной рациональности, в принятии решений предполагается, что менеджер в

своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания. В зависимости

преобладания первого или второго модель имеет два вида: личностно-ограниченная

рациональность и организационно-ограниченная рациональность.

Политическая модель организационных отношений отражает желание членов организации

максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы.

51. Организационные патологии Виды организационных патологий

Можно определить два понимания оргпатологии. Первое - патология как отклонение от нормы. Само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень сложно и спорно. Поэтому необходимо предложить и другое определение организационной патологии как дисфункция. Организационная дисфункция означает целенедостижение, когда в функционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по важным и трудноискоренимым вопросам.

Устойчивые дисфункции, встречающиеся в деловых организациях, можно разделить на две группы патологий: в строении организации, и в управленческих решениях.

Патологии в строении организации

Господство структуры над функцией. У многих руководителей есть такой управленческий инстинкт: возникла проблема - создать организацию, или подразделение для ее решения. Оргпатологии тоже появляется нередко, особенно в крупных организациях. Функция первична по отношению к структуре, которая нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функций. Верный путь предупреждения оргпатологии -избегание структурных решений организационных проблем и задач. Там, где только можно вместо подразделений или организаций нужно создавать механизмы - программы, мотивации, новые приоритеты. Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, их надо строить "плоскими".

 

Бюрократия. Этот вид слишком застереотипизирован в массовом сознании, что создает трудности для его профессионального обсуждения. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т.п., конечно, имеют прямое отношение к теме. Бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник - эксплуатация "личного усмотрения". Лучший способ сопротивления бюрократии - прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство - обозначение порока публично или в узком кругу, то есть предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы патологии. Еще более надежный путь - формирование корпоративной культуры, объединение персонала вокруг общефирменных целей. Бессубъектность. Это когда от работника ничего не зависит и он не в состоянии принять свое решение, и тем более, реализовать его, он - не субъект в своей деятельности, в организации.

Стагнация. Это неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений или неумение их осуществлять - в отличие от риска активного, сопровождающего радикальные обновления.

Неуправляемость. Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным - потому, хотя бы, что цели управления не тождественны целям управляемых. Конфликт. Это далеко не всегда патология. Есть тип позиционных конфликтов, которые возникают между объективно разведенными и даже в чем-то противостоящими целями. Нередко таковы отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на заводе: одни представляют интересы покупателя, друге ограничены возможностями производства; кто-то стремиться к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороки с переналадкой оборудования и т.д. и т.п.

Клика. Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее ресурсы в собственных корыстных целях, нанося ей урон, доводя ее до дисфункции. Преодолению этого вида оргпатологии, по-моему, лучше всего способствует введение понятия "клика" в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием.

52. Организационное развитие

Организационное развитие - долгосрочная работа по повышению способности организации

обновляться, решать возникшие проблемы и быстро реагировать на изменения внутренней и

внешней среды.

Участие в организационном развитии - это различные мероприятия, предназначенные для

совершенствования функционирования организации.

Виды участия в организационном развитии:

  • диагностические меры: сбор информации о состоянии организации, подразделений при
    помощи интервью, ознакомление с документами.
  • меры по использованию результатов исследования: передача информации, полученной в
    результате диагностики членами организации, разработка планов действий на основе этой
    информации.
  • меры по повышению квалификации.
  • меры по изменению структуры: усовершенствование организационной структуры.
    • консультирование: помощь членам организации восприн. и оценив, соблюдая, в ней
      происходящие.

•       меры по межгрупповому взаимодействию, после формирования эффективных групп.
Для успешности мероприятий организационного развития соблюдается ряд условий:

1. руководители на ключевых постах должны принимать участие в диагностике.

  1. привлечение консультанта по вопросам человеческого поведения по организационному
    развитию.
  2. руководители более высокого уровня, чем руководитель подразделения, где осуществляется
    программа, должны поддерживать ее участие в ней.
  3. должно проводиться: диагностирование состояния организации, предоставляется полученная
    информация членам организации, составляется план действий.
  4. рабочие принимают участие, равное с менеджерами.
  5. согласованность действий с кадровой политикой.
  6. эффективное управление развитием.

53,54. Организационные изменения

Для того чтобы люди могли выжить, они вынуждены приспосабливаться к обстоятельствам и событиям вокруг них. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, люди должны изменять себя для достижения поставленных целей. Группы также развиваются, совершенствуются и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. Аналогичные процессы протекают и в жизни организаций: если организация не приспособится к новым обстоятельствам, то она может потерпеть неудачу и прекратить существование.

На изменения должны реагировать управляющие всех уровней, при этом эффект от изменений и форма реакции на разных уровнях будут различны. Изменения всегда затрагивают интересы конкретных людей и важны для тех, кого они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности способствуют осуществлению целей организации, руководство не может не учитывать их потенциальную реакцию на изменения. Если люди не видят проблемы, то они не будут воспринимать и ее решение, а предложенные новшества станут рассматривать как навязанные им изменения.

Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы. Изменения могут быть проактивными, т.е. предупредительными, и реактивными. Например, изменение, которое предпринимается для исправления обнаруженной ошибки,это типичное реактивное действие, а изменения, осуществляемые, для устранения возможной угрозы внешней среды до возникновения фактической проблемы, являются проактивными.

Все переменные организации взаимосвязаны, и изменение одной из них неизбежно скажется на других. Внедрение новой оснастки (например, компьютеров) может привести к изменениям структуры (системы коммуникаций), численности и квалификационного уровня работников, а также характера и уровня выполняемых задач.

Изменения в целях. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и корректировать цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Цели уточняются по мере достижения поставленных задач, а их радикальное изменение оказывает влияние на все остальные переменные организации.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии и степени централизации. Структурные изменения являются одной из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Необходимость в них возникает, когда происходят большие изменения в целях и стратегии организации.

Изменения в технологии и задачах предполагают преобразование процесса и графика выполнения работ (внедрение нового оборудования, методов обработки материалов, уточнение нормативов и изменение характера работы).

Изменения в людях подразумевают расширение возможностей или модификацию поведения персонала организации. Это могут быть техническая подготовка, подготовка к межличностному или групповому общению, мотивация, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и качества трудовой жизни.

Причины изменения могут носить как внешний, так и внутренний характер. Чаще всего оба типа причин действуют одновременно, и имеют место спланированные действия руководства, учитывающие влияние внешних факторов. Причины, побуждающие к изменениям, могут быть очень разнообразными.

Уровни изменений. Изменения могут происходить на различных уровнях: индивидуума, группы, организации. При переходе на каждый следующий уровень изменения в организации становятся все более сложными и требуют большего времени. Оценка ситуации изменения и выбор способа управления ею зависят от уровня, с которого рассматривается возникшая ситуация. Например, изменение спецификации работы отдельного служащего займет меньше времени и будет менее трудным, чем изменение на уровне организации. Средний уровень сложности соответствует изменениям, которые сказываются на группах служащих, и естественно предположить, что чем больше группа, тем больше времени будет уходить на управление изменениями.

 

 

 

 

 

55. Сопротивление организационным изменениям и методы его преодоления

Сопротивление организационным изменениям связано с организационной инерцией. Исходя из понятия внутренней инерции организацию рассматривают при равновесии двух сил:

  • вызывающих изменения.
  • сдерживающие изменения.

Для успешного проведения организационных изменений необходимо выполнить следующие условия:

1. выявить и обосновать причины, вызывающие необходимость проведения организационных
изменений.

  1. определить цели организации, которые будут достигнуты при организационных изменениях.
    1. выявить возможность сопротивлений организационным изменениям и разработать
      мероприятия по их преодолению.
    2. выбрать необходимый подход к проведению организационных изменений:

 

  • подход, ориентированный на задачи и технологию;
  • подход, ориентированный на человека,
  • подход, ориентированный на структуру - стратегию.

 

  1. в связи с выбранным подходом провести в организации подготовку (в т.ч. психологическую).
  2. составить план работ по проведению организационных изменений.

7.    определить последствия (эффект) проведения организационных изменений.
Методы преодоления сопротивления организационным изменениям:

1. предоставление информации.

Если ощущается недостаток информации, то люди сопротивляются организационным

изменениям. Нужно, чтобы люди поняли суть организационных изменений и что от них можно ожидать.

2.    участие и вовлечение.

Люди участвующие в организационных изменениях чувствуют свою ответственность за их результат. Чем больше людей примет в этом участие, тем меньшие негативные последствия они вызовут.

3.    помощь и поддержка.

Люди бояться изменений, потому что бояться оказаться не нужными. Необходима

психологическая подготовка со стороны менеджеров, персонала и программа переподготовки.

4.    переговоры и соглашения.

Когда сопротивление очень сильное и начинает препятствовать проведению организационным изменениям необходимо найти компромисс и после его достижения нужно использовать другие способы.

5.    манипуляция и кооптация.

Если сопротивление очень сильно со стороны отдельных лиц или групп, преследующих свои интересы, то нужно предоставить определенную роль в процессе проведения изменений людям, имеющим влияние на большинство работников в организации.

6.    явное и неявное принуждение.

Это крайняя мера, когда другие способы уже не сработают, то употребляется власть и оказывается

административное воздействие.

56. Основные тенденции развития организации.

Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое развитие, демографические факторы и др. Чтобы добиться успеха, компании должны точно и оперативно учитывать эти изменения в программах своего развития, с тем, чтобы создать гибкую и мобильную организацию. Это оказывает большое влияние на возможность найма, подготовки и удержание квалифицированных, адаптивных и инновационных кадров для производства высококачественного продукта с большой долей добавленной стоимости. Все перечисленные выше характеристики организаций важны, но их приоритетность отличается в зависимости от условий разных стран, отраслей, рынков и т.п.

Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления: Известно, что в условиях специализации рост

 

 

производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Повышение уровня специализации работ и большого объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большое отчуждение от своей деятельности. Ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым.

Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать: предвидение и лидерство; организационное построение; движущие силы лидерства. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение. Можно выделить следующие характеристики эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность целей, возможность их оценки, цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; достижимость цели, коммуникабельность со всеми акционерами - от высшего руководства, до рядового персонала предприятия; возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и т.п. В этой связи весьма актуальное значение приобретает организация стратегического управления предприятиями, модель которого представлена на рис.

С расширением круга вопросов, решаемых высшими должностными лицами, некоторые организации выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность совета директоров, а именно: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур и совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов. Речь, в частности, идет и о том, чтобы в различных формах и с использованием различных методов подготавливать и воспитывать руководителей, способных:

*    Нести ответственность за качество жизни (это относится к руководителям всех институтов, а
не только бизнеса);

*         Стать участниками инновационного процесса, чтобы справляться с новыми задачами и
изменениями;

* Более производительно использовать ресурсы организации и знание персонала;

*          Обеспечить такой уровень (искусство) управления организацией, который отвечал бы
требованиям современной науки об управлении;

*    Быть лидерами экономического и социального развития.

Организационная структура горизонтальной корпорации формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг ее трех - пяти основных процессов со специфическими целями каждого из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают создание добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, используется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.

Известный ученый Питер Дракер, работы которого в области управления стали хрестоматийными, в своем докладе «Бизнес и управление», сделанном на общеамериканской конференции «Создание новых организаций», отметил, что в 21 веке изменяется принципиальные основы деятельности предприятий - от «базирующихся на знаниях и информации». В организациях 21 века по преимуществу будут работать специалисты, которые направляют и организуют свою деятельность с помощью обратной связи от коллег, потребителей и стратегического центра корпорации.

В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно эффективно ее использовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной. Информация и по характеру, и по объему в предстоящие десять лет изменится больше, чем в целом за прошедшие 70 лет. Для того чтобы использовать ее результативно, надо научиться накапливать, обобщать и овладевать информацией

 

 

о внешней среде предприятия. И, разумеется, в будущем необходимо соединить системы - старые учетные системы и новые информационные системы для управления.

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация 21 века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры поведения. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность руководителей составит лишь ]/з их современного состава. Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить