Экономические дисциплины - Инновационный менеджмент

Скачать с сервера

ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ

 

Стратегический менеджмент.

 

Значение выбора стратегии

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма

может  оказаться  в  кризисе,  если  не   сумеет   предвидеть   изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

В условиях рыночной экономики  руководителю  недостаточно  иметь  хороший продукт, он должен внимательно следить  за  появлением  новых  технологий  и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

 

Стратегия может быть объединена с процессом  принятия  решений.  В  обоих случаях имеются цели (объекты  стратегии)  и  средства,  с  помощью  которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).   Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств.

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс (план) долгосрочных действий  во  имя  укрепления конкурентоспособности предприятия  (фирмы). достижения поставленных целей.

Необходимость   стратегического планирования и активно внедряет его.

 

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия".  Планируется  использование  ограниченных  ресурсов, таких,  как  капитал,   технологии,   люди.   Кроме   того,   осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных  отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.

2. Адаптация к внешней  среде.  Ставится  задача  обеспечить  эффективное приспособление  к  изменению  внешних  факторов  (экономические   изменения,

политические факторы, демографическая ситуация и др.).

 

Стратегическое планирование  основывается  на  проведении  многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль  за рынком. При этом  следует  учитывать,  что  в  современном  мире  обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия  должна  быть  разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

 

Разработка стратегии начинается с 1 этапа - с формулировки  общей  цели  организации.

Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную  роль

в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

* основное направление деятельности фирмы;

* рабочие принципы во  внешней  среде  (принципы  торговли;  отношения  к

потребителю; ведение деловых связей);

* культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

 

После постановки общей цели осуществляется  второй  этап  стратегического планирования -  конкретизация  целей.  Например,  могут   быть   определены следующие основные цели:

1. Прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д.

2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые  линии).  Например,

довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук.

3. Производительность. Например,  средняя  часовая  выработка  на  одного рабочего 8 ед. Продукции.

4. Продукция (общий  объем  выпуска,  выпуск  новых  товаров  или  снятия

некоторых моделей с производства и др.).

5.  Финансовые  ресурсы  (размер  и   структура   капитала;   соотношение

собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

6. Производственные мощности, здания и  сооружения.  Например,  построить

новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

7.   НИОКР   и   внедрение   новых   технологий.   Основные   показатели,

технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

8. Организация - изменения в организационной  структуре  и  деятельности.

Например. Открыть представительство фирмы в определенном регионе.

9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).

10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные  средства

на оборудование больницы.

 

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:

1.  Четкая  и  конкретная  формулировка  цели,  выраженная  в  конкретных

измерителях(денежных, натуральных, трудовых).

2.  Каждая  цель  должна  быть  ограничена  во  времени,  задан  срок  ее

достижения (например, наладить серийный  выпуск  новой  модели  мясорубки  к

концу 3-го квартала).

Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до  5  лет)  и

краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки  и

результатов контроля.

3. Цели должны быть достижимыми.

4. Цели не должны отрицать друг друга.

 

Стратегическое планирование опирается  на  тщательный  анализ  внешней  и внутренней среды фирмы:

* оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом

периоде;

* выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

* исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно  важное  влияние

на фирму.  Основные  проблемы,  связанные  с  внешней  средой -  экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

 

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их  рыночные  позиции  (доля  рынка,  объемы продаж, цели и  т.д.).  Целесообразно  провести  исследования  по  следующим направлениям:

1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на  рынке;  приемы продвижения товаров и т.п.).

2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов.

3.  Попытаться  собрать   сведения   о   научно-технических   разработках соперников  и  другую  информацию  и  составить  прогноз  будущих   действий конкурентов и наметить пути противодействия.   Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов  и  сравнение  их результатов с собственными показателями позволит лучше  продумать  стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды  относятся  социально-поведенческие  и экологические факторы. Фирма должна учитывать  изменения  в  демографической ситуации, образовательном уровне и др.

Например, потребности подготовки кадров для рыночной экономики, переход к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников  по  менеджменту, маркетингу и др.

Анализ внутренней среды проводится с целью  выявления  сильных  и  слабых сторон в деятельности фирмы.

Разработанная  стратегия  редко  бывает  чисто  формальной  и  базируется частично  на  оценках  и  интуиции   нескольких   сотрудников   из   высшего руководства.

Устойчивое конкурентное преимущество.

Многие стратегии возникают после идеи, связанной с новшеством.

 

Основу выработки инновационной  стратегии составляют  теория  жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и  проводимая  ею  научно-техническая политика.

 

Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих  свою  деятельность на  принципах  предпринимательской  конкуренции.   Она   свойственна   малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы  на  уже  имеющихся  рынках.  Главная  функция   такой   стратегии  - активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе.

Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная -  используется  фирмами,  имеющими  сильные  рыночные  и технологические позиции.

Имитационная стратегия применяется фирмами, не  являющимися  пионерами  в

выпуске на рынок тех или иных нововведений.  При  этом  копируются  основные потребительские  свойства  (но  не  обязательно   технические   особенности) нововведений,  выпущенных  на  рынок  малыми  инновационными   фирмами   или фирмами-лидерами.

 

ОСОБЕННОСТИ   ИННОВАЦИОННЫХ  СТРАТЕГИЙ

Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей*.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

1.  повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

2. повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей.

К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

3. усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики;

4. усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

аспект базовых стратегий роста

 

Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия*. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп (специальные стратегии слайд 3.1):

  1. продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);
  2. функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);
  3. ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);
  4. организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

 

Теория и практика стратегического и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно  называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы:

  1. стратегии интенсивного развития (роста);
  2. стратегии интеграционного развития;
  3. стратегии диверсификационного развития;
  4. стратегии сокращения.

В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

 

1) При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей. См.: слайд №3.2

Известны три стратегии интенсивного роста.

1.1. Направленная на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна.

1.2. Направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию.

1.3. В развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей Ансоффа «новые/ старые товар и технологии — новый/старый рынок».

Матрица продукция / рынок

Рынок /Продуция

Старая

Новая

 

Старый

1 Лок. Иннов.

Риск минимален

 

3Горизонт. Диверсификация

Продукт/Технолог.стратегия

Новый рынок

 

2 Маркет.стратегия

Марк. Ин.

Коммерч. риск

 

4 Конгломеративные диверсификац. Стратегии

Конструкт/Технолог/Марк Ин.

Риск максимален

1) при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2) «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);

3) «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4) с ситуацией «новые товары и технологии -новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим (слайд 3.2).

2) Стратегии интеграционного роста это

2.1. стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз);

2.2. стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх);

2.3. стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

3) В группу стратегии диверсификационного роста входит

3.1. стратегия конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

3.2. конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

 

4) Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

Слайд 3.3.

 

ТИПЫ ИННОВАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ФИРМ

Кто может быть стратегическим партнером?

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для вы бора конкурентных стратегий инновационного характера. Необходимо адекватно оценить свое место в ней.  Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами.

Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

 

Классификация  типов   конкурентного   поведения.

В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

 

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис»,«мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (табл.3.1).

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1)   составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;

2)   по установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного

инновационного поведения (табл. 3.2);

3)    проводится анализ морфологического описания и с использованием табл. 3.1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.

 

 

Таблица.  Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного

инновационного поведения

 

 

ПАРАМЕТРЫ

 

Тип конкурентного поведения (классификация Л. Г. Раменского)

 

«ВИОЛЕНТЫ»

 

«ПАТИЕНТЫ»

 

«ЭКСПЛЕРЕНТЫ»

 

«КОММУТАНТЫ»

 

Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)

 

«Львы»,

«Слоны»,

«Бегемоты»

 

«Лисы»

 

«Ласточки»

 

«Мыши»

 

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

6

 

1.

 

Уровень конкуренции

 

Высокий

 

Низкий

 

Средний

 

Средний

 

2.

 

Новизна отрасли

 

Новые

 

Зрелые

 

Новые

 

Новые, зрелые

 

3.

 

Какие потребности обслуживает

 

Массовые, стандартные

 

Массовые, но нестандартные

 

Инновационные

 

Локальные

 

4.

 

Профиль производства

 

Массовое

 

Специализи­рованное

 

Эксперимен­тальное

 

Универсаль­ное мелкое

 

5.

 

Размер компании

 

Крупные

 

Крупные, средние и мелкие

 

Средние и мелкие

 

Мелкие

 

6.

 

Устойчивость

 

Высокая

 

Высокая

 

Низкая

 

Низкая

 

 

 

компании

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.

 

Расходы на НИОКР

 

Высокие

 

Средние

 

Высокие

 

Отсутствуют

 

8.

 

Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества

 

Высокая производи­тельность

 

Приспособ­ленность к особому рынку

 

Опережение в нововве­дениях

 

Гибкость

г.<

 

9.

 

Динамизм развития

 

Высокий

 

Средний

 

Высокий

 

Низкий

 

10.

 

Издержки

 

Низкие

 

Средние

 

Низкие

 

Низкие

 

11.

 

Качество продукции

 

Среднее

 

Высокое

 

Среднее

 

Среднее

 

12.

 

Ассортимент

 

Средний

 

Узкий

 

Отсутствует

 

Узкий

 

13.

 

Тип НИОКР

 

Улучшающий

 

Приспосо-бительный

 

Прорывной

 

Отсутствует

 

14.

 

Сбытовая сеть

 

 

Собственная или контро­лируемая

 

Собственная или контро­лируемая

 

Отсутствует

 

Отсутствует

 

15.

 

Реклама

 

Массовая

 

Специали­зированная

 

Отсутствует

 

Отсутствует

 

 

 

 

Таблица.  Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

 

 

ПАРАМЕТРЫ

 

ЗНАЧЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ

 

1.

 

Уровень конкуренции

 

а) высокий

 

б) средний

 

в) низкий

 

2.

 

Новизна отрасли

 

а) новые отрасли

 

б) зрелые отрасли

 

3.

 

Какие потребности обслуживает

 

а) массовые и стандартные

 

б) массовые и нестандартные

 

в) иннова­ционные

 

г) локальные, узко групповые

 

4.

 

Профиль производства

 

а) массовое

 

б) специали­зированное

 

в) экспери­ментальное

 

г) универсаль­ное мелкое

 

5.

 

Размер компании

 

а) крупная

 

б) средняя

 

в) мелкая

 

6.

 

Устойчивость компании

 

а) высокая

 

б) низкая

 

7.

 

Расходы на НИОКР

 

а) большие

 

в) средние

 

в) низкие

 

г) отсутствуют

 

8.

 

Факторы силы в конкурентной борьбе

 

а) высокая производи­тельность

 

б) приспособ­ленность к особому рынку

 

в) опереже­ние в ново­введениях

 

г) гибкость

 

9.

 

Динамизм развития

 

а) высокий

 

б) средний

 

в) низкий

 

10.

 

Издержки

 

а) низкие

 

б) средние

 

в) высокие

 

11.

 

Качество продукции

 

а) высокое

 

б) среднее

 

в) низкое

 

12.

 

Ассортимент

 

а) широкий

 

б) средний

 

в) узкий

 

г) отсутствует

 

13.

 

Тип НИОКР

 

а) прорывной

 

б) улучшающий

 

в) приспосо-бительный

 

г) отсутствует

 

14.

 

Сбытовая сеть

 

а) собственная

 

б) контролируемая

 

в) отсутствует

 

15.

 

Реклама

 

а) массовая

 

б) специализи­рованная

 

в) индивиду­альная

 

 

 


Приспособление к рынку

Б

Патиенты

Локальный рынок   A

Коммутанты

Глобальный рынок  A

Виоленты

Изменение рынка

Б

Эксплеренты

A-A- стандартный бизнес    Б-Б – специализированнй бизнес

1. Виоленты – «Дешево, но прилично» Тоета, Шевроле - авто, Сименс – энергооборуд, связь (АТС). Philips – лампы

2. Патиенты – «Дорого, зато хорошо»  Крей Ресерч

«Хитрые лисы»

3. Эксплеренты (Пионеры)

«Лучше и дешевле,  если получится»   «Ласточки»

Эппл, Джинентек

4. Коммутанты – «Вы доплачиваете за счет, что именно я решаю Ваши проблемы»

За счет индивидуализации услуги в локальном рынке (регионе) «Серые мыши»

 

Матрица :  Качество – Издержки

 

Издержки

 

 

Неудачник

 

Патиент, коммутант

 

 

 

Виолент

 

Эксплерент

 

 

Качество

 

Труднее всего Эксплерентам. Поэтому несмотря на эффективность они недолговечны.

Качество - Главный долгосрочный фактор удержания на рынке

 

 

Стратегии в сфере массового производства (Виоленты)

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом.

Их отличают:

Крупные размеры, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка мощностей.

Продукция высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д.

 

Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

1) «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

2) «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

3) «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

 

Роль   виолентов  в  экономике и   инновационном   процессе

Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1—2%, но они же создают от 1/3, до 1/2 валового национального продукта (ВНП) и выпускают более половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами. Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, — предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное — шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

 

Эволюционный   путь   развития

Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе — в новых, динамично развивающихся странах. Создание вио- к

лента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных организаций в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), по явились они и в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех на правлениях:

1) создание крупного производства;         г

2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;            |

3) создание эффективного управленческого аппарата.

 

Россия известна в мире как поставщик всевозможных новых идей и изобретений. Но она также известна тем, что из-за отсутствия своевременных инвестиций очень редко доводит эти идеи до крупного производства. Первый паровоз, так и оставшийся на Урале, «сухая» технология производства цемента, непрерывная разливка стали, телевизор, радар и т.д.

Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенно сти их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка.

Например, Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota — компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» — ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.

Сила «львов» — концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-псследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.

«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, например, с программой Windows корпорации Microsoft, являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров (ПК). Вскоре появились первые миллионы пользователей.

Далее для уже известной операционной системы стало выгодно писать конкретные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм. Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ.

Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм и т.д. С каждым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций».

 

Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.

«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.

Часто «слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, |когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию- новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента-слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.                           «В истории IBM успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи... Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки. Секрет нашего подхода к сбыту: «системное знание». (Т. Уотсон младший, глава IBM).

Для реализации указанного подхода «виолент-слон» создает у себя специальные структурные звенья стратеги ческой разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером - снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.   Ситуация «льва» — быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» — удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорацияпостепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:

1) стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;

2) общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.

Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.

 

Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка (Патиенты)

 

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и

занятия своей ниши, узкого сегмента рынка.

В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции — шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе. При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

IBM потерпела поражение в гонке по созданию суперкомпьютеров от специализирующейся именно в этой сфере небольшой фирмы-патиента «Крей рисерч».

Суперкомпьютеры делаются штучно. Во всем мире их установлено всего несколько, а используются они в основном военными, метеорологами и авиаконструкторами. Каждая машина стоит десятки миллионов долларов. Прибыльность очень велика. Однако и издержки их производства велики. По престижным соображениям IBM долго не хотела покидать этот сегмент рынка. Но сильнейшие инженеры компании работали над более массовой продукцией — большими компьютерами (мейнфреймз), рабочими станциями и персональными компьютерами, от успехов в выпуске которых зависела судьба концерна. А к началу 90-х годов пришла пора и жесткой экономии средств. В условиях падения спроса на мейнфреймз и ценовой войны на рынке персональных компьютеров IBM впервые в своей истории понесла миллиардные убытки.

В 1993 г. IBM после десятилетий соревнования с «Крей рисерч» ушла с рынка, прекратив финансировать разработку нового поколения «числогрызов» (сленговое обозначение супер-ЭВМ). Уже 1994 г. принес сенсацию — суперкомпьютеры начали использовать для расчетов биржевой игры. Все выгоды от появления нового слоя богатых клиентов получила «Крей рисерч» — «хитрая лиса», победившая гиганта.

 

3.5.2.   Эволюционный   путь   развития специализированных  фирм

Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам. На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к электронным фирмам. Везде причина одна — обесценились прежние конструкторско-технологические знания.

Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для пати-ентов численность занятых от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктурировать — потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый па-тиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей «Jaguar» был поглощен концерном British Lay/and, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

1) стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.

Стратегии инновационных исследовательских и  разрабатывающих организаций

(Эксплеренты)

 

Фирмы-эксплеренты — в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «хитрые лисы» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли про-изводства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

 

3.6.2.   Эволюционный   путь  развития

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства,. по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На ры-, нок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес — это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче — подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.

 

Дональд Т. Валентайн, один из отцов-основателей плеяды фирм-эксплерентов в области электроники и производства компьютеров, в 1983 г. изучил возможность своего участия в финансировании модного тогда биотехнологического бизнеса. Результат был отрицательным. «Не было рынка; было выявлено очень мало проблем, которые можно было решить с помощью подобной технологии; во главе проектов стояли ученые. Мы осмотрели примерно 40 фирм без менеджмента, без идентифицированного рынка, без подготовленного продукта, но с огромным интересом к проведению исследований». Валентайн отказался от финансирования. И, как выяснилось, с полным основанием: в течение первых же 3-х лет 90% компаний разорилось и, по крайней мере, до 1990 г. отрасль оценивалась как неприбыльная.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития — период бурного подъема.

Внедрив в свои компьютеры новую элементную базу, американская фирма Compaq Computer всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн долл. до 3 млрд долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых, заводами в США, Шотландии и Сингапуре.

Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в 1980 г., «Вэнг» к 1987 г., в короткий период торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров, обогнала свыше 300 фирм и заняла 146-е место.

Благодаря изобретению персональных компьютеров «Apple» совершил столь же масш

табный рывок всего за 5 лет.

С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Все дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых товаров на рынке впервые проделал К. Маркс).

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».

В производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант IBM быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера по их выпуску. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в 1 три раза превысила ее. Причина поражения эксплерента: IBM умело использовала внутрифирменные стандарты (знаменитый IBM-совместимый стандарт) и обеспечила совместимость с машинами более высокого класса, что дало возможность потребителям в свою очередь использовать наработанный за десятилетия банк программ. Преимущество ветерана компьютеростроения перед новичками неоспоримо.

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.

Лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 80-х годов привело на грань банкротства или потери самостоятельности знаменитые фирмы «Вэнг», Control Data, National Semiconductor, Nicksdorf. А к 1997 г. стало ясно, что шансы на выживание утратил и последний, самый знаменитый и удачливый из первооткрывателей персональных компьютеров — фирма «Apple».          i

Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружием была финансовая мощь - они просто скупили пионеров. К середине 90-х годов почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов.

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен. В настоящее время в отличие от того, что было сто лет назад, немногие компании-эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами, или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).    Одна из самых успешных компьютерных фирм США — Compaq Computer уже на самых ранних этапах своего существования выдвинула лозунг: «Мы являемся не мелкой фирмой с большими планами, а крупной компанией в стадии формирования».

 


Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

(коммутанты)

 

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

1) обслуживать локальные потребности;

2) выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;

3) наполнять инфраструктуры производственных процессов;

4) стимулировать предприимчивость граждан страны;

5) повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику Они берутся за все, что не вызыва ет Интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».     |

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется. Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений. Коммутанты также активно участвуют в процессе руги- [ низации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

 

В 1940 г. братья Мак и Дик Макдональды открыли на одной из оживленных магистралей небольшую забегаловку, точнее заезжаловку - обычный ресторанчик с обычным годовым доходом. Братья стали закреплять успех. Само расположение ресторанчика диктовало новую концепцию обслуживания: водитель должен насытиться чуть ли не так же быстро, как его автомобиль заправиться. Братья решили ограничиться стандартным набором блюд. Были выдвинуты слагаемые успеха: качество; низкие цены; сервис. Нововведения заметно ускорили процесс. Далее были спроектированы особые производственные линии, позволяющие резко сократить время приготовления пищи. В 1948 г. был открыт уже обновленный ресторан. И сразу очередь в 150 человек. К середине 50-х гг. заведение приносило 350 тыс. долл. дохода. Приглашенные специалисты довели обслуживание линий до автоматизма. В 1952 г. появилась статья о «фабрике гамбургеров» и братья стали получать до 350 предложений в месяц о деловом партнерстве. В 1954 г. с этой системой познакомился Рейнольд Крок, который сразу увидел в ней совершенно новую технологию, годную к массовому тиражированию. Сейчас под маркой «Макдональд» работают более 23 тыс. ресторанов быстрого питания в 111 странах мира.

 

3.7.2.   Эволюционный   путь   развития

Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Снижение глубины переработки — производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мелким коммутантам.

Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельности легального мелкого бизнеса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий программ).

Клон-мейкеры - производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым участвуя в процессе их распространения (диффузии).

Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения, проданного Франции, Чехии, Украине). Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике—в 1,5—2 раза, в российских условиях — еще ниже).

Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

 


Специфика российских инновационных стратегий

 

1. Силовая  стратегия   массового  и  стандартного производства

Отечественные виоленты — это конечные производители сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов в соревновании с западными фирмами — узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.

Выпускающие современные универсальные истребители-бомбардировщики типа «Миг» \ и «Су» компании «МАПО» и АВПК «Сухой» — наиболее яркие представители отечественных ! виолентов. Их продукция на равных конкурирует на мировом рынке с аналогичными изделиями американских и европейских фирм.

То же можно сказать о российских производителях вертолетов «Ми» и «Ка». На рынках космической техники и услуг выделяются крупные отечественные виоленты первого звена - РКК «Энергия», НПО им. Лавочкина, ГКНПЦ им. М.В. Хруничева, научно-промышленный потенциал которых естественным образом выдвигает их в число ведущих мировых компаний в производстве ракетоносителей, околоземных спутников и космических станций.

Организациям-виолентам присущи две зоны конкуренции: производство традиционной продукции и инновационная стратегия - производство новой продукции (табл. 3.7). Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизованная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба и посредством формирования спро-совых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.). ,,,г., .;

 

2.  Стратегия  диверсификации   продукции   и   рыночных сегментов   (ниш)

Зона сосредоточения компаний-патиентов в оборонном комплексе России — это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие для конечных военных систем или вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т.д. Производственная специфика данных отраслей предопределяет широкие возможности нишевой специализации производителей. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальны ми технологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занимать заметные конкурентные позиции на мировом рынке.

3. Стратегия   мелких  фирм

Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма специализированной рабочей силой и т.д. Однако масштабные конверсионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса. Например, рынок телефонной связи из единого «проволочного» превращается в глобальный телекоммуникационный. При этом определенные сегменты данного глобального рынка, например рынок местной радиосвязи, могут с успехом осваиваться конверсионными предприятиями.

Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает тогда, когда оборонные предприятия адаптируют импортные технологии к конкретным местным или отраслевым потребностям. Здесь локальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.

 

Федеральный научный центр ГосНИИАС в прежние годы, будучи элитным оборонным научно-исследовательским учреждением, разрабатывал системы авиационных вооружений, имея 100%-ный государственный оборонный заказ. В начале 90-х гг. он одним из первых начал конверсионную кампанию, которая завершилась относительно успешно (по крайней мере, в сравнении со многими другими научными организациями авиапромышленности). Теперь госзаказ составляет 20-25% полученных доходов, приблизительно столько же дают субподрядные работы по зарубежным контрактам и примерно 50% - различные конверсионные и диверсификационные проекты.

Стратегический ориентир в процессе конверсии руководство Центра видит в создании собственных рыночных сегментов, а не в конкуренции на уже поделенных рынках. Например, вступая на рынок бортовой электроники, компания осознавала его сверхконкурентный характер, особенно в условиях глобализации российской экономики. Поэтому фирма выбрала себе узкую незанятую нишу: интеграция авионики американской компании «Коллинз» на отечественные пассажирские лайнеры «Ту-204» и «Ил-96».

Таким образом, ГосНИИАС за относительно короткий срок (5-7 лет) испытал резкий поворот в своей конкурентной стратегии. Из компании-виолента, действующей в области авиационных вооружений, он превратился в диверсифицированного коммутанта, играющего на глобальном рынке связующую роль. Предоставляя свои наукоемкие и уникальные в некотором роде технологические услуги, фирма соединяет усилия западных и отечественных виолентов авиационного рынка.

 

4.   Комбинация  стратегий

Российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим многочисленным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.

Известное НПО «Машиностроение» — государственное унитарное предприятие, расположенное в подмосковном городе Реутово, гордится тем, что не стало разбрасываться на сомнительные конверсионные затеи и сохранило передовые позиции в космической индустрии.

Во главу угла своей стратегии фирма ставит производство уникальной наукоемкой продукции ее традиционного профиля. Проект космической станции «Алмаз-1 Бис», чрезвычайно наукоемкой системы, продолжает разрабатываться благодаря перераспределению доходов от других видов деятельности - гражданских разработок, осуществляемых в результате конверсии коренных военных технологий (например, на устройство для очистки воды имеется огромный спрос, в том числе и в зарубежных странах).

Фирма в состоянии продуцировать новейшие технологические разработки, может организовать их опытное изготовление, но запустить их в серийное производство не в состоянии. Это совершенно естественная стратегия поведения для компании-патиента, чей узкоспециализированный профиль заключается в производстве уникальных космических спутников.

Само НПО «Машиностроение» не в состоянии стать виолентом, но оно вынуждено использовать комбинацию патиентных (на космическом рынке), эксплерентных (на рынке очистных устройств и других разработок) и коммутантных (в строительстве) стратегий.

 

 

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

 

Принципы формирования стратегии предприятия (Ф):

  1. Диверсификация товаров
  2. Сочетание товаров, использующих разл. Типы инноваций
  3. Повышение качества товаров за счет ин. Деятельности
  4. Применение различных стратегий по различным товарам
  5. Развитие международной кооперации
  6. Повышение качества управленческих решений

 

Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги".

 

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать 4 основных фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма  считает  приемлемым  для  каждого  из принимаемых решений?

2. Знание прошлых стратегий и результатов их  применения  позволит  фирме более успешно разрабатывать новые.

3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что  были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но  часто  владельцы  могут  оказывать  силовое  давление  на  его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

 

Разработка стратегии может  осуществляться  тремя  путями:  сверху  вниз, снизу  вверх  и  с  помощью   консультативной   фирмы.

В   первом   случае стратегический план  разрабатывается  руководством  компании  и  как  приказ спускается по все уровням управления.

При разработке "снизу вверх"  каждое  подразделение  (служба  маркетинга, финансовый отдел,  производственные  подразделения,  служба  НИОКР  и  т.д.) разрабатывает свои  рекомендации  по  составлению  стратегического  плана  в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их  и  принимает  окончательное  решение  на  обсуждении  в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный  в  подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами  и  создает  у  работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и  услугами  консультантов  для  исследования

организации и выработки стратегии.

 

Выбор  инновационной  стратегии  с  учетом  жизненного   цикла   продукта учитывает следующее (этапы развития системы):

1. Зарождение  2. Рождение  3. Утверждение  4. Стабилизация  5. Упрощение.  6. Падение.

7. Исход.  8.  Деструктуризация.

 

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

Пример 1. Изобретательский цикл. Здесь зарождение - появление первой идеи (оформленного технического решения), которая  ляжет  в  основу  нового  вида техники (формулирование принципа деятельности).

Пример  2.   Производственный   цикл.   Зарождением   является   создание фирмы-эксплерента (то есть фирмы, которая специализируется на создании новых или радикальном преобразовании  старых  сегментов  рынка),  которая  берется разрабатывать новую технику.

 

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что  реально  появляется  новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

Пример 1. Появление  первой  идеи  (оформленного  технического  решения), которая  позволит  перейти  к  общему  представлению  нового  вида   техники (формулирование компоновочной схемы).

Пример 2. Начало преобразования фирмы-эксплерента в фирму-патиент (фирма, работающая на узкий сегмент рынка  и  удовлетворяющая  существующие  на  нем специфические потребности).

 

3.  Утверждение.  Переломом   является   возникновение   сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных  конкурировать  с  созданными ранее, в  том  числе  и  родительской.  Сформировавшаяся  система  стремится самоутвердиться и готова к  тому,  чтобы  положить  начало  появлению  новой системы.

Пример 1. Появление  первой  идеи  (оформленного  технического  решения), которая позволит прейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники (создание конструктивной схемы).

Пример 2. Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент  (фирма  с "силовой" стратегией, действующая в  сфере  крупного  стандартного  бизнеса, характеризующаяся высоким уровнем освоенной  технологии,  массовым  выпуском продукции).

 

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда  она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

Пример 1. Появление  первой  идеи  (оформленного  технического  решения), которая позволит  перейти  к  практической  реализации  технических  систем, пригодных к широкомасштабной реализации (создание нескольких типоразмеров).

Пример 2. Выход виолента на мировой рынок и образование  на  нем  первого филиала.

 

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале "увядания" системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла  "апогей"  своего  развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

Пример 1. Появление  первой  идеи  (оформленного  технического  решения), которая связана с оптимизацией созданной технической системы.

Пример 2. Образование из виолента транснациональной компании (ТНК).

 

6. Падение. Во многих случаях отмечается  снижение  большинства  значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

Пример 1. Появление  первой  идеи  (оформленного  технического  решения),

связанного с усовершенствованиями ранее  созданной  технической  системы  на

уровне рационализаторских предложений.

Пример 2. Начало распада ТНК на ряд обособленных фирм-коммутантов  (фирм,

осуществляющих  средний  и  мелкий   бизнес   для   удовлетворения   местных

потребностей  при  индивидуализированном  подходе   к   клиентам   на   базе

использования достижений фирм-виолентов.

 

7. Исход. Этот переломный  момент  характеризуется  завершением  снижения большинства значимых  показателей  жизнедеятельности  системы.  Она  как  бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается  к  переходу  в новое состояние.

Пример 1. Появление  первой  идеи  (оформленного  технического  решения), которая связана с изменением функции эксплуатируемой техники.

Пример 2. Окончание  процесса  разделения  ТНК  на  ряд  полуобособленных фирм-коммутантов, в этой ситуации гибель одной  фирмы  не  вызывает  никаких осложнений в деятельности других.

 

8.  Деструктуризация.  Перелом  выражается  в  остановке  всех  процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве,  либо в проведении технологии утилизации.

Пример 1. Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться  в  качестве реликвий, и в связи с  этим  не  исключено  появление  технических  решений, которые относятся, как правило, к пятому или шестому этапу.

Пример 2. Прекращение существования фирмы (как правило, это  означает  ее переспециализацию на выпуск другой продукции).

 

Далее следует локальный уровень, определяющий НТПл, - то  есть  к  уровню фирмы, производства и т. д.  Согласно  современной  экономической  науке,  в каждый  конкретный  период  времени   конкурентоспособная   производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на  выпуске  продукции  для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему,  господствующему и нарождающемуся (перспективному).

 

Логистическая кривая развития поколения товара (Время / Тех.уровень)

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл (товара, спроса).

 

Пусть фирма  в  отрезок  времени  от  t1  до  t3  работает  над  тремя поколениями техники А, В, С, последовательно  сменяющими  друг  друга  (рис. 4.3).

На стадии зарождения и начала роста выпуска  продукта  В  (момент  t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что  ограничивает экономически оправданный объем производства. В  этот  момент  объем  выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще  вообще  не выпускается (диаграмма  "а",  рис.  4.4).

На  стадии  стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это  период  максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А  упал  и  продолжает  падать  (диаграмма  "б").

С  появлением  и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего  еще  более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на  продукт В (момент t3) - объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются

(диаграмма "в"), поколение же техники А вообще существует  лишь  в  качестве реликта.

Диаграммы структуры выпуска продукции фирмы в различные моменты времени:

а) момент t1; б) момент t2; в) момент t3.

На рис. 4.3 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным  распределением  усилий  между  сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и  осуществления  научно-технической  политики фирмы.  Оптимизация  этой  политики   требует   знаний   о   технических   и технологических  возможностях   каждого   из   сменяющих   друг   друга   (и конкурирующих между собой) поколений техники.  По  мере  освоения  того  или иного  технического  решения  его  реальная  способность  к   удовлетворению соответствующих  потребностей  общества   и   экономические   характеристики изменяются, что, собственно, и обуславливает циклический  характер  развития поколений техники.  Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия  (фирмы)  служит  то  обстоятельство,  что  средства  в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем  будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке.  Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления   и   прогнозирования   тенденций   развития   каждого   поколения соответствующей техники на всех стадиях  его  жизненного  цикла.  Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению  поколение  техники  достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт,  когда целесообразно начать освоение, когда - расширение,  а  когда  наступит  спад

производства.

Полный  цикл  жизни  отдельного  поколения  техники  (от  первых  научных разработок принципа действия  до  снятия  с  промышленного  производства)  в условиях рыночной экономики,  как  правило,  формируется  разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский  и  производственный.  Названные  циклы  на протяжении жизни одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами  имеется

статистическая   связь   через   временной   лаг,    равный    определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается  между  моментом появления технического решения (либо между моментом оформления,  регистрации технической  идеи,  проекта  и  т.д.,  например,   получением   патента   на изобретение)  и  моментом  максимального  объема  использования  этой  идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая  политика предприятия (фирмы) должна тщательно  отслеживать  отечественные  и  мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту  задачу,  нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

 

Существующий  методический  аппарат  выявления  мировых  и  отечественных тенденций развития науки и техники на базе  анализа  массивов  документов  в конечном счете можно свети к следующим пяти методам:

1. Метод структурно-морфологического анализа

Этот метод предназначен  для  выявления  внутреннего  состава  предметной области,  фиксации появления  принципиально  новых разработок   (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТП на подотраслевом уровне.

2. Метод определения характеристик публикационной активности

Его специфика связана с тем что поток документов ведет себя как  система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область  в  той  или  иной стране.  Это  дает  возможность  предлагать   корректные   рекомендации   по формированию НТПл на отраслевом уровне.

3. Метод, базирующийся на выявлении групп  патентных  документов  с  семейством   патентов-аналогов  большой мощности (метод патиентов-аналогов). Его сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи,  которые  имеют  практическую значимость.   Поэтому,   выявляя    направления,    в    которых    мощность патиентов-аналогов  растет  быстрее,   удается   тем   самым   устанавливать направленность  деятельности  ведущих  фирм  в  развитии   производственного потенциала.

4. Метод терминологического и лексического анализа

Терминологический анализ базируется  на  предположении  о  том,  что  при использовании исследователями идей  из  других  областей  знаний  происходит смена терминологического  аппарата.  Это  связано  с  крупными  структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими  методами. Поэтому  метод  терминологического  анализа  позволяет  выявить   зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и  спрогнозировать  направленность ожидаемых    изменений.    Лексический     анализ     текстов     аналогичен терминологическому анализу; различие лишь  в  том,  что  рассматриваются  не

конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).

5. Метод показателей

основывается на том, что каждая техническая система  описывается  набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса  совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики  показателей технических  систем,  можно  получить  четкое  представление  о  тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

 

Общая последовательность  подготовки  исходной  информации для  принятия управленческих решений по формированию научно-технической  политики  состоит из нескольких блоков.

1. разработка  морфологической  классификации предметной области. Такая классификация представляет  собой  формализованную таблицу,  в  которой  технологическая  (техническая)  цепочка   производства разбита на элементы по определенным аспектам  (операция,  принцип  действия, используемые материалы и т.д.).  Причем  для  каждого  элемента  формируется перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет  собой  таблицу,  в  которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов деления.

2 блок - разработка  рубрикатора  предметной  области,  например,  в терминах Международной классификации  изобретений.  Рубрикатор  представляет собой набор рубрик, по  которым  из  разных  источников  производится  отбор документов по интересующей проблематике.

3 - информационный поиск исходной  информации;

4- анализ  полученных результатов;

5- определение  рекомендаций  по  формированию  научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

Проведенные исследования и полученные благодаря им  результаты  позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить  намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в  технике  и  технологиях  с целью оптимизации научно-технической политики. Все это  служит  основой  для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики  и  планирования вложений ресурсов.

 

Направления выбора инновационной  стратегии  с  учетом  рыночной  позиции (контролируемая доля рынка и динамика  его  развития,  доступ  к  источникам финансирования и  сырья,  позиции  лидера  или  последователя  в  отраслевой конкурентной борьбе) показаны на схеме:    Рис. 4.5. Направления выбора инновационной стратегии

 

Выбор стратегии осуществляется по каждому  направлению,  выделенному  при постановке   цели.   Упрощенная   модель   выбора   разработана   Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии  в  зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли:

Рост спроса/ Доля рынка фирмы

Высокая

Низкая

Высокий

Звезды

 

Дикие кошки

Низкий

Дойные коровы

 

Собаки

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие  большие  доли  рынка  в быстрорастущих отраслях ("звезды"), должны выбирать стратегию роста. Наиб. важн.

Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях ("дойные коровы"), выбирают стратегию ограниченного  роста.  Их  главная  цель  -  удержание  позиций и получение прибыли. Работа по обновлению ?

Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно  растущих отраслях ("собаки") выбирают стратегию отсечения лишнего.  Собаки – Коровы

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях,  ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен.

 

Выбирая  варианты  стратегии,  фирма   может   воспользоваться   матрицей продукция / рынок  :    Таблица 4.1.   Матрица продукция / рынок     % коммерч. успеха продукции

Рынок /Продуция

Продукция, выпускаемая в настоящее время

Новая продукция, связанная с выпускаемой

Совершенно новая продукция

 

Имеющийся рынок

 

90%

 

60%

 

30%

 

Новый рынок, но связанный с имеющимся

 

60%

 

40%

 

20%

 

Совершенно новый рынок

30%

20%

10%

В среднем в США 15-20% новых разработок доходят до пром., из них коммерч. успех имеют 50-60%.  Др. Матрицы -  «Мак-Кинзи», «Шелл»

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить