Экономические дисциплины - Инновационный менеджмент

Скачать с сервера

ТЕМА 3. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРЕОБРАЗОВАНИЯМИ

 

ПОКАЗАТЕЛИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Статистика инноваций, основанная на единых международных подходах, начинает отсчет с 1989 г. Инициатором ее стала Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Экспертами ОЭСР была подготовлена серия методологических руководств, образующих так называемую «семью Фраскати» (г. Фраскати, Италия, известный тем, что в нем странами-членами ОЭСР в 1963 г. было подготовлено Руководство Фраскати «Стандартная практика для обследования исследований и экспериментальных разработок»), включающую рекомендации по измерению и интерпретации данных баланса платежей за технологию (1990 г.); по сбору данных о технологических инновациях - Руководство Осло (1992 г.); по использованию патентных данных в качестве показателей науки и техники (1994 г.); по измерению кадровых ресурсов науки и техники  Канберрское Руководство (совместно с Евростатом,1995 г.).

 

В России с учетом рыночных преобразований статистика инноваций начинается с 1994 г. Система статистических показателей, характеризующих инновационную деятельность промышленных организаций, включает 10 разделов.

Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной практике и характеризующие инновационную активность организации, ее инновационную конкурентоспособность, можно разбить на следующие группы: затратные; временные; обновляемости; структурные.

Затратные показатели:

1)   удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы;   Сниокр / S

2)   удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

3)   затраты на приобретение инновационных фирм;

4)   наличие фондов на развитие инициативных разработок.

Показатели, характеризующие динамику  инновационного процесса (временные);

1)  показатель инновационности ТАТ;

Используется показатель инновационности ТAT. Термин «ТАТ» пущен в оборот японцами и происходит от американского словосочетания «turn— around time» («ус­певай поворачиваться»). Под этим понимают время с мо­мента осознания потребности или спроса на новый про­дукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Фирме «Мацусита» в цветном телевидении принадлежит своего рода рекордное значе­ние показателя ТАТ, равного 4,7 месяцев.

 

Эксперты консультативной фирмы Маккинзи (Mckinsey) считают, что в автомобильной промыш­ленности применение передовой компьютерной технологии приведет к сокращению показа­теля ТАТ за счет сокращения на 25 % цикла конструирования и разработки автомобиля.

Это означает экономию в 18 месяцев, которая позволит автомобильным компаниям прини­мать решения о том, какие следует производить автомобили, на полтора года ближе к моменту выпуска изделия на рынок. А это огромное преимущество перед конкурентами, которые не сумели воспользоваться новой технологией.

 

2) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);

3) длительность подготовки производства нового продукта;

4) длительность производственного цикла нового продукта.

Показатели обновляемости:

1) количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов;

2) показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

3) количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);

4) объем экспортируемой инновационной продукции;

5) объем предоставляемых новых услуг.

Структурные показатели:

1) состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытатель-ские комплексы);

2) состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;

3) численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

4) состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продаж и численность научно-технических подразделений.

 

Японская фирма Sony считается самой инновационной фирмой в области бытовой радиоэлектроники. В течение своей пятидесятилетней деятельности она постоянно вводила в обиход принципиально новую технику, изменяющую труд и досуг людей. Объем продаж фирмы в 1991 г. достиг 26 млрд долл., в 1994 г. он вырос до 36,6 млрд долл. Вся продукция фирмы разработана ее научным и инженерным персоналом, насчитывающем 9 тыс. человек 8% (при общем количестве занятых на фирме 112,9 тыс.чел.). Фирма затрачивает на исследования и разработки 4,5 млрд долл., что составляет 5,7% от объема продаж. Ежегодно фирма предлагает 1000 новых изделий — примерно 4 каждый рабочий день. Около 800 из них - это улучшенные версии изделий, которые уже имеются на рынке: или с улучшенными характеристиками, или с пониженной ценой. Остальные 200 — это оригинальные разработки, нацеленные на открытие новых рынков: новинки аудио- и видеотехники, компьютерной техники.

Фирма Hitachi — один из крупнейших изготовителей радиоэлектронной и электротехнической продукции, станков и кузнечно-прессового оборудования. Объем ее продаж в 1994 г. составил 70,710 млрд долл., численность занятых — 291 тыс. чел., в том числе 12 тыс. были заняты в научной деятельности (4,1%); расходы на НИОКР составили около 10% от объема продаж продукции и услуг.

General Motors контролирует 88% автомобильного рынка США, включая рынок малолитражных машин. Уже в 1983 г. General Motors занимала 5-е место в списке компаний — крупнейших импортеров США. В 1994 г. компания занимала 1-е место в списке 10 крупнейших компаний США с объемом продаж в 120 млрд долл., прибылью 2,5 млрд долл. и численностью работающих 876 тыс. чел. На НИОКР было израсходовано 4,2 млрд долл. или 4% объема продаж. В 1996 г. в General Motors работали почти 900 тыс. чел., из них 130 тыс. — «белые ворот­нички» (это только в североамериканских автомобильных подразделениях более 10%).

Годовой оборот IBM с 1984 по 1990 г. вырос с 27,4 до 69 млрд долл. Размер прибыли в 1990 г. составил 6 млрд. долл. Расходы IBM на НИОКР в 1990 г. составили 3,5 млрд долл. (около 5% объема продаж).

Корпорация Digital Equipment (ДЭК) — транснациональная компания, специализирующаяся на выпуске электронной продукции. В своей отрасли ДЭК в 1989 г. была 12-й в мире и 3-й в США, уступая IBM и General Electric. В 1989 г. число занятых в ДЭК составило 126 тыс. чел., из них в сфере НИОКР — 8300 высококвалифицированных работников (6,6% от общего числа). Объем про­даж в 1989 г. составил 13 млрд долл., чистая прибыль превышала 1 млрд долл. На научные разработки было выделено 1,3 млрд. долл. (в 1980 г. — 186 млн долл., 1984 г. — 630 млн долл.).

Корпорация General Electric является ведущим производителем электромоторов, энерго­силового оборудования, Медицинской диагностической аппаратуры, лазерного медицинско­го оборудования, термопластиков, железнодорожных локомотивов с компьютерным управ­лением, рентгеновской и ультразвуковой аппаратуры. Численность занятых во всех подразде­лениях составляет 307 тыс. чел., в том числе 22 тыс. чел. — научные работники и инженеры, занятые в НИР (около 7% общей численности занятых). Расходы на НИОКР составили в 1988 г. 1,9 млрд долл., в 1992 г. — 3,2 млрд долл., т.е. даже больше, чем инвестируется в основной капитал. Объем продаж только за 15 лет (1979—1994 гг.) возрос более чем в 3 раза и составил в 1994 г. 60,5 млрд долл. В списке крупнейших компаний США за 1994 г. корпорация занимает 8-е место по обороту, 2-е — по прибыли и 5-е — по числу занятых.

Основным направлением деятельности фирмы Chrysler является автомобилестроение: про­изводство легковых и грузовых автомобилей, джипов и минифургонов. Численность занятых составляет 119 тыс. чел., в том числе в НИОКР — около 4,5 тыс. чел. (3,7%) В 1995 г. при объеме продаж в 52,2 млрд долл. прибыль компании достигла рекордной отметки в 3,7 млрд долл. Во второй половине 90-х гг. фирма тратит на НИОКР в сред­нем 1,9 млрд. долл. в год 3,9%S.

 

Корпорация Minnesota Mining & Manufacturing, ведущая компания в обрабатывающей промышленности, является примером формирования динамичной, ориентированной на рынок организационной структуры. В 90-е гг. фирма находится в первой сотне промышленных гигантов США: 32-е место по размерам прибыли (1,3 млрд долл. в 1994 г.), 30-е — по числу работающих (83 тыс. чел.), 27-е — по суммарному объему продаж (15,1 млрд долл.). Корпорация гордится высокой наукоемкостью своей продукции: доля затрат на НИОКР в стоимости продаж в 1994 г. составила 6%, что вдвое превышает средний показатель по обрабатывающей промышленности США. Особо выделяется специфическая форма деятельности корпорации в научно-технической сфере через финансирование венчурных компаний, то есть мелких (изобретательских), создаваемых учеными или предпринимателями для разработки какого-либо передового наукоемкого изделия или технологии. Контролируя развитие нескольких сотен таких фирм, корпорация фактически осуществляет «широкозахватный» поиск перспективных научно-технических достижений. На приобретение наиболее перспективных инновационных фирм ежегодно тратится 100—150 млн долл.

Для оценки многих современных процессов на практике широко используются рейтинговые системы. Множество локальных показателей инновационной деятельности фирм объединяют в блоки (обобщенные показатели), характеризующие разные стороны инновационного процесса на предприятии. Такими характеристиками являются: инновационный потенциал, инновационный   климат, инновационная позиция и инновационная сила.

ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Инновационный потенциал организации - это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации

Понятие инновационного потенциала. Через развитие по­тенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как ре­акция на изменения внешней среды и потому носит стра­тегический характер. От состояния инновационного по­тенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой не­обходимую текущую операцию.

1) продуктовый (проектный) блок - направления дея­тельности организации и их результаты в виде про­дуктов и услуг (проекты и программы);

2) функциональный блок (блок производственных фун­кций и деловых процессов) - оператор преобразова­ния ресурсов и управления в продукты и услуги в про­цессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включаю­щих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3) ресурсный блок - комплекс материально-техничес­ких, трудовых, информационных и финансовых ре­сурсов предприятия;

4) организационный блок - организационная структу­ра, технология процессов по всем функциям и проек­там, организационная культура;

 

Инновационный потенциал: Радикальный /Комбинированный /Модифицированный (Ф)

 

Подходы к оценке инновационного потенциала. Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) — функция (Ф) — проект (П).

Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

 

Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды такова:

1) дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации (его внутренней среды), то есть четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (по дереву цели);

2)   устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам;

3)   анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели)

стороны потенциала;

4)  составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению слабых сторон).

Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Измерение инновационного потенциала. Для решения аналитических задач с использованием оценки инновационного потенциала разрабатываются специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров. В первую очередь предлагается использовать более общие анкеты блоковых оценок (табл. 4.2), в которых эксперты проставляют свои оценки по 5-балльной шкале.

Содержание оценок: 5 - очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения инновационной цели — классифицируется как очень сильная сторона инновационного потенциала;

4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения - сильная сторона;

3 - среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

2 - плохое состояние, требует серьезных изменений - классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;

1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований - очень слабая сторона.

 

Таблица Оценка состояния инновационного потенциала

 

 

КОМПОНЕНТЫ БЛОКОВ

 

Уровень состояния компонентов

 

 

Слабые стороны

 

 

 

Сильные стороны

 

 

1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК

 

 

(оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспече­ния и исполнения функций - НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)

 

1.1 1.2

 

Состояние продуктового проекта № 1

Состояние продуктового проекта № 2

 

1          2

1          2

 

3

3

 

4        5

4        5

 

 

1.3

 

Состояние продуктового проекта № 3

 

1          2

 

3

 

4        5

 

 

Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля)

 

1          2

 

3

 

4       5

 

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК

(компоненты функционального блока - стадии жизненного цикла изделий)

 

 

2.1

 

НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы

 

1          2

 

3

 

4        5

 

 

2.2

 

Производство: основное и вспомогательное

 

1          2

 

3

 

4        5

 

 

2.3

 

Маркетинг и сбыт (продажи)

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 

2.4

 

Сервисные работы для потребителей

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 

Итоговая оценка состояния функционального блока

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 

3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК

 

 

3.1

 

МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

 

1)

 

Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 

2)

 

Площади и рабочие места, связь и транспорт

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 

3)

 

Оборудование и инструменты

 

1         2

 

3

 

4         5

 

 

Итоговая оценка состояния

 

 

 

 

 

 

 

 

материально-технических ресурсов

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 

3.2

 

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

 

 

1)

 

Состав и компетентность руководителей

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 

2)

 

Состав и квалификация специалистов

 

1          2

 

3

 

4        5

 

 

3)

 

Состав и квалификация рабочих

 

1          2

 

3

 

4        5

 

 

Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов

 

1      2

 

3

 

4        5

 

 

3.3

 

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ

 

1)

 

2)

3)

 

Научно-технический задел; патенты и «ноу-хау»; научно-техническая информация

Экономическая информация

Коммерческая информация

 

1          2

 

3

 

4        5

 

Итоговая оценка состояния информационных ресурсов

 

 

 

 

3.4

 

ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ

 

1)

2)

3)

 

Возможности финансирования из собственных средств

Обеспеченность оборотными средствами

Обеспеченность средствами на зарплату

 

 

 

 

Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов

 

 

 

 

 

 

КОМПОНЕНТЫ БЛОКОВ

Уровень состояния компонентов

 

 

Слабые стороны

 

 

Сильные стороны

 

ИТОГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ

 

 

 

3.1

3.2 3.3 3.4

 

Состояние материально-технических ресурсов

Состояние трудовых ресурсов

Состояние информационных ресурсов

Состояние финансовых ресурсов

 

1          2

 

3

 

4        5

 

Итоговая оценка состояния ресурсного блока

 

1          2

 

3

 

4        5

 

4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК

4.1

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

 

1)

2) 3)

4)

 

Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления

Функции: состав и качество разделения труда

Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей

Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям

 

1          2

 

3

 

4        5

 

Итоговая оценка состояния организационной структуры

 

1          2

 

3

 

4        5

 

4.2

 

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ

 

1) 2)

 

Прогрессивность используемых технологий и методов

Уровень автоматизации

 

1          2

1          2

3

3

4        5

4        5

 

 

Итоговая оценка состояния технологии

 

1          2

 

3

 

4        5

 

4.3

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

 

1)

 

Коммуникационная система и язык общения

 

1          2

 

3

 

4        5

 

2)

 

Традиции, опыт и вера в возможности организации

 

1         2

 

3

 

4        5

 

3)

 

Трудовая этика и мотивирование

 

1         2

 

3

 

4        5

 

Итоговая оценка состояния организационной культуры

 

1          2

 

3

 

4        5

 

ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА

 

4.1

 

Организационная структура

 

1         2

 

3

 

4        5

 

4.2

 

Технология процессов

 

1         2

 

3

 

4        5

 

4.3

 

Организационная культура

 

1          2

 

3

 

4        5

 

Итоговая оценка состояния организационного блока

 

1          2

 

3

 

4        5

 

5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК

 

5.1

 

Общее, функциональное и проектное руководство

 

1          2

 

3

 

4        5

 

5.2

 

Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация

 

1         2

 

3

 

4        5

 

5.3

 

Стиль управления (сочетание автономности и централизации)

 

1         2

 

3

 

4        5

 

Итоговая оценка состояния управленческого блока

 

1          2

 

3

 

4        5

 

ИТОГО ПО БЛОКАМ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

 

1

 

Состояние продуктового блока

 

1         2

 

3

 

4        5

 

2

 

Состояние функционального блока

 

1         2

 

3

 

4        5

 

3

 

Состояние ресурсного блока

 

1          2

 

3

 

4         5

 

4

 

Состояние организационного блока

 

1          2

 

3

 

4         5

 

5

 

Состояние управленческого блока

 

1          2

 

3

 

4         5

 

Итоговая оценка состояния инновационного потенциала

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 


ИННОВАЦИОННЫЙ   КЛИМАТ

Инновационный климат — это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Проявляется он через влияние на инновационный потенциал.

СТРУКТУРА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ. В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду (слайд 4.4).

В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П). Их влияние на макросреду организации и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП-анализа.

Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъектов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала.

Анализ и оценка инновационного макроклимата. Объектом анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом — их влияние на инновационные цели и стратегии, то есть определение инновационного макроклимата.

При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов — территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер

В качестве дальнего (косвенного) окружения внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на потенциал организации. Поэтому, точнее будет указывать в качестве предмета анализа влияние климата на потенциал организации.

Анализ и оценка инновационного климата в целом. Измерение и анализ инновационного климата на стратегическом уровне можно проводить экспертным путем, используя табл. 4.3. Оценки компонентов и параметров внешней среды даются экспертом по 5-балльной шкале.

Смысл баллов следующий:

5 - состояние данного компонента, параметра внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятия;

4 - состояние данного компонента, параметра хорошее, что создает некоторую возможность для использования инновационного потенциала;

3 - состояние данного компонента, параметра ненадежно — угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой;

2 - состояние данного компонента, параметра вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние классифицируется как некоторая угроза организации;

1 - состояние данного компонента, параметра без всяких сомнений угрожающее, оно должно рассматриваться как опасная угроза.

 

Таблица Оценка состояния инновационного климата

 

ОЦЕНИВАЕМЫЕ КОМПОНЕНТЫ

 

Уровень состояния компонентов

 

Угрозы

 

 

 

Возмож­ности

 

1.  ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МАКРОКЛИМАТА

 

(СТЭП-анализ стратегических сфер)

 

1.1

 

Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, транспорт, связь)

 

1          2

 

3

 

4         5

 

1.2

 

Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации)

 

1         2

 

3

 

4         5

 

1.3

 

Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы, инвестиционный климат на федеральном уровне)

 

1          2

 

3

 

4         5

 

1.4

 

Политическая и правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база)

 

1          2

 

3

 

4         5

 

Итоговая оценка состояния инновационного макроклимата

 

1         2

 

 

3

 

4         5

 

2.   ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МИКРОКЛИМАТА

 

(анализ стратегических зон)

 

2.1

 

Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами

 

1          2

 

3

 

4         5

 

2.2

 

Зона капиталовложений - инвестиций

 

1         2

 

3

 

4         5

 

2.3

 

Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов

 

1         2

 

3

 

4         5

 

2.4

 

Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов

 

1         2

 

3

 

4         5

 

2.5

 

Зона трудовых ресурсов - рынок труда специалистов, менеджеров, рабочих

 

1         2

 

3

 

4         5

 

2.6

 

Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона города, района)

 

1         2

 

3

 

4         5

 

Итоговая оценка состояния инновационного микроклимата

 

1         2

 

 

4         5

 

ИТОГО ПО ИННОВАЦИОННОМУ КЛИМАТУ

 

1

 

Оценка макроклимата

 

1         2

 

3

 

4         5

 

2

 

Оценка микроклимата

 

1         2

 

3

 

4         5

 

Итоговая оценка состояния инновационного климата

 

1         2

 

 

3

 

4         5

 

 

 

ИННОВАЦИОННАЯ  ПОЗИЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и инновационного климата. Оценка инновационной позиции происходит с помощью различных матриц.

Широкое распространение получил метод «SWOT -анализа» — оперативный диагностический анализ среды организации. Аббревиатура SWOT: S— strength (сила),           W — weakness (слабость),   О — opportunity (возможность), Т— threat (угроза).

Осмысление возможных ситуаций осуществляются по матрице SWOT-анализа (слайд 4.5). Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала организации. На пересечении 2/2 получаем 4 поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций.

1. Поле SO — «сила-возможности». Для оценки инновационной позиции предприятия при достижении инновационной цели создания нового изделия или перехода на новую технологию это самый благоприятный квадрант — ''нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться.

2. Поле ST — «сила-угрозы». Фиксируются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон.

3. Поле WT — «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации.

4.   Поле WO — «слабость-возможности». Руководству в данный момент внешняя среда не добавляет проблем, следует реализовать ранее намеченные меры по усилению инновационного потенциала организации.

 

Инновационная позиция (ИП), как уже отмечалось, определяется совместно инновационным потенциалом (П) и инновационным климатом (К).

Количественное выражение инновационной позиции может вычисляться либо произведением, либо суммой: ИП = (П + К)/2;     ИП = (П* К)1/2

 

ИННОВАЦИОННАЯ АКТИВНОСТЬ И ИННОВАЦИОННАЯ СИЛА

При оценке той или иной ситуации реально учитывается но и инновационная мощность или сила, конкретно проявляемая организацией в конкретной обстановке. Инновационную силу (С) определяют умножая инновационную позицию (ИП) на коэффициент инновационной активности (Ка):  С = ИП * Ка

Каждый параметр определяется экспертом по 5-балльной шкале

Таблица .  Оценка инновационной активности организации

 

ОЦЕНИВАЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ

ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ

 

Уровень состояния

параметров

 

А1

 

Качество инновационной стратегии и инновационной цели

 

1          2

 

3

 

4         5

 

А2

 

Уровень мобилизации инновационного потенциала

 

1          2

 

3

 

4         5

 

аз

 

Уровень привлекаемых капиталовложений - инвестиций

 

1          2

 

3

 

4         5

 

А4

Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных изменений

 

1          2

 

3

 

4         5

 

А5

Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации

1          2

 

3

 

4         5

 

А6

 

Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии (проведения стратегических инновационных изменений)

 

1          2

 

3

 

4         5

 

А7

Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности

1          2

3

4         5

Итоговая оценка состояния инновационной активности

 

1          2

 

3

 

4         5

 

 

Инновационная активность определяется из выражения: Ка = (A1 + … +A7 )/7.

Содержание элементов признака «инновационная активность».

1. Качество инновационной стратегии и цели: соответствие стратегии миссии-предназначению и миссии-ориентации, внешней среде, потенциалу, целям, другим стратегиям фирмы.

2. Уровень мобилизации инновационного потенциала: проявленная руководством способность привлечения требуемого потенциала, способность привлечь не только очевидную и известную часть, но также скрытую (латентную) часть потенциала, то есть способность проявить высшую компетенцию при мобилизации инновационного потенциала.

3. Уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций: проявленная руководством способность привлечения инвестиций, требуемых по объему и приемлемых по источникам.

4. Методы, культура, ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений: применение в инновационной деятельности концепций и методов, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ. Например, в инновационных процессах распространен метод «параллельного проектирования». В маркетинге инноваций таким методом или такой концепцией на сегодняшний момент является концепция «фокусирования на клиентах».

5. Соответствие реакции организации характеру конкурентной стратегической ситуации: инновационная ситуация определяется состоянием объекта (предлагаемого новшества) и состоянием среды. Известны три типа поведения или реакций на стратегическую ситуацию: реактивное поведение, когда ситуация уже воспринимается даже недостаточно компетентными руководителями и только затем организация приступает к ее изменению; активное поведение, когда ситуация распознается профессионально компетентным руководством и после этого разрабатывается и реализуется стратегия; планово-прогнозное поведение, при котором реализуется метод управления по «слабым сигналам».

6. Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии: интенсивность действий по созданию и продвижению новшеств, проведению стратегических инновационных изменений. Такая интенсивность характеризуется комплексом показателей, включающих показатель инновационности «ТАТ», обновляемость продукции, обновляемость технологии и технологического оборудования, обновляемость знаний персонала, обновляемость организационных структур и другие показатели.

7. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности: соответствие того или иного уровня стратегической и тактической активности состоянию внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное усиление активности может превратить организацию в так называемого «мертвого героя», а неадекватная пассивность обрекает ее стать неудачницей.

 

 

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ

 

Проект – Система мероприятий, способ решения проблемы.

Проект – программа действий по реализации замысла (идеи).

Замысел->Проект (стороны, план, реализация).

Идеи - редкая птица в лесу слов (Виктор Гюго).  Идеи - исходное сырье проекта.  Прожект - проект через "ж".

 

Переход к проектному мышлению.

Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации.

Проектное управление, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг - всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей (и одновременно – проблемы производителей).

Cистемный подход к проблеме создания комплексного объекта с ориентацией на конечный результат получил название управление проектами:

Принципы проектного управления: Целенаправленность, Комплексность и сбалансированность, Непрерывность и согласованность, Научность и оптимальность.

 

Целенаправленность:

2 подхода в планировании деятельности организации применительно к целям:

1) При наличии целевой ориентации

Анализ состояния – Оценка возможностей – Определение цели

2)  При наличии конкретной цели

Определение цели – Оценка возможностей – Определение действий

 

ИнПроект понимается как:

- Форма целевого управления Ин. Деятельностью

- Процесс осуществления инноваций

- Комплект документов (design).

Инновационный проект – инвестиционный с некоторыми особенностями.

В инновационном проекте содержится перечень мероприятий - локальных проектов, в совокупности обеспечивающих адаптацию к инновации.

Поток инновационных преобразований предусматривается в виде инновационного проекта  и инновационной программы.  Цель преобразований – обновление.

I. Блок изменений результатов деятельности:

II. Блок изменений в ресурсах:

III. Блок изменений в деловых процессах:

IV. Блок изменений в системе управления:

V. Блок изменений в организационной структуре:

Как правило, независимые инновационные проекты осуществляются на базе венчурных (рисковых) фирм.

 

Исследовательский проект как вид инновационного проекта.

Под исследовательским проектом мы  понимает  выполнение  исследований  и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и  практических задач,  имеющих  социально-культурное,  народно-хозяйственное,  политическое значение.  В  исследовательских  проектах  излагаются  научно   обоснованные технические, экономические или технологические решения.

Различают формы исследовательского проекта:

ü  инициативные научные проекты;

ü  проекты развития материально-технической базы   научных   исследований;

ü  проекты создания информационных систем и баз данных (ИС и БД);

ü  издательские проекты,

ü  проекты организации экспедиционных работ и др.

 

Исследовательские проекты могут выполняться различным числом  участников.

Они являются одной из форм инновационного проекта.

 

Инициативные проекты,  как  правило,  осуществляются  небольшими  (до  10 человек) научными коллективами или отдельными учеными. Срок выполнения инициативного проекта, как правило, 1, 2 или 3 года.

1) Инициативный проект имеет следующее содержание:

* фундаментальная научная проблема, на решение которой направлен проект;

* конкретная фундаментальная задача в рамках проблемы, на решение которой

направлен проект;

* предлагаемые методы и подходы (с оценкой степени новизны),  общий  план

работ на весь срок выполнения работы;

* ожидаемые научные результаты (развернутое описание  с  оценкой  степени

оригинальности);

* современное состояние исследований в данной  области  науки,  сравнение

ожидаемых результатов с мировым уровнем;

*  имеющийся  у  коллектива  научный  задел  по  предлагаемому   проекту,

полученные   ранее   результаты   (с   оценкой   степени    оригинальности);

разработанные методы (с оценкой степени новизны);

* список основных публикаций, наиболее близко относящихся к предлагаемому

проекту;

* перечень и характеристика имеющегося оборудования.

 

2) Проект  развития  материально-технической   базы   научных   исследований включает:

*  фундаментальные  проблемы,  для  решения  которых  будет  использовано дорогостоящее оборудование;

* сферу применения оборудования (подразделение, организация и т.п.);

* общий план работ по приобретению и вводу в строй оборудования;

* имеющийся задел по предлагаемому проекту;

*  перечень  имеющегося   оборудования   и   материалов   и   обоснование необходимости приобретения нового оборудования;

* наличие контракта  на  приобретение  (или  изготовление  дорогостоящего оборудования).

 

3) Проект создания информационных систем и баз данных отражают:

* область знания, в которой должна применяться создаваемая ИС или БД;

*  фундаментальные  научные  проблемы,  для  решения  которых  необходимо

создание ИС и БД, а также круг пользователей и предполагаемое их число;

* конкретную фундаментальную задачу, на решение которой направлен проект;

* предлагаемые методы и подходы;

* общий план работ на весь срок выполнения проекта;

* ожидаемые результаты;

* современное состояние имеющихся ИС в данной области науки, сравнение  с

мировым уровнем, наличие отечественных или зарубежных аналогов;

* имеющийся научный  задел  по  предлагаемому  проекту  (опыт  реализации

аналогичных проектов, описание созданных ранее ИС, основные публикации);

* наличие лицензионных программных средств у разработчиков ИС;

*  перечень  дорогостоящих  программных  и  аппаратных  средств,  которые

необходимо дополнительно приобрести для успешного выполнения проекта;

* способы предоставления ИС научной общественности (отчуждаемые;  требуют

наличия     лицензионных     программных     средств     у     пользователя;

телекоммуникационный доступ, другие способы);

* стандартные характеристики создаваемой ИС (требуемый объем  оперативной

памяти - кбайт);  требуемый  объем  памяти  НЖМД  (мбайт)  для  программы  и

отдельно  для  БД;  предполагаемые  аппаратные  и  операционные   платформы,

программные средства, необходимые для функционирования ИС);

*  функциональные  характеристики  (тип  ИС,  количество  выходных  форм,

источник данных в ИС, число  полей,  число  записей  или  объектов;  способы

представления документа; организация и режим поиска);

*  дополнительные  возможности  (сеть  передачи  данных,  каналы   связи,

возможности последующего развития ИС, способы предоставления  информации  из

ИС).

 

4) В издательском проекте показывается:

* фундаментальная научная проблема  на  анализ  и  обобщение  результатов

которой направлен проект;

* конкретная фундаментальная задача в рамках данной проблемы;

*  план-проспект  (структура  и  содержание)  издания,  объем  издания  в

авторских листах (один авторский лист равен 4000  знаков)  и  предполагаемый

тираж;

* современное состояние публикаций в данной области науки;

* степень оригинальности предлагаемого издания (по содержанию, структуре,

уровню анализа и обобщения, методике изложения);

* имеющийся у автора (авторского коллектива ) научный задел;

* полученные ранее результаты и разработанные методы;

* список  публикаций  автора  (авторского  коллектива),  наиболее  близко

относящихся к данному проекту.

 

5) Проект проведения экспедиционных работ раскрывает

* фундаментальную научную проблему, на решение которой он направлен;

* формулировку конкретно решаемой задачи; общий план работ;

* имеющийся задел по предлагаемому проекту (полученные ранее  результаты,

обосновывающие необходимость проведения экспедиционных работ);

* перечень имеющегося и необходимого оборудования.

 

6) Проекты создания центров коллективного пользования (ЦКП) отражают:

*  область  знаний,   при   решении   фундаментальных   проблем   которой

предполагается использовать комплекс оборудования;

*  перечень  имеющегося  оборудования,  техническое  состояние,  основные

характеристики;

*  имеющийся  опыт  по   научно-методическому   использованию   комплекса

оборудования для фундаментальных исследований;

* основные направления научно-методического развития комплекса,  а  также

перечень необходимого оборудования и материалов,  обеспечивающих  устойчивую

работу комплекса.

 

Рассмотренные проекты характерны для проведения научных  исследований  по

математике; информатике; механике, физике;  астрономии;  химии;  биологии  и

медицине; науки о земле; гуманитарных и общественных наук.

 

Для исследовательского проекта характерно следующее:

* не повторяется;

* имеет заранее сформулированную цель;

* имеет определенное начало и конец;

* ограничен во времени и средствах;

* сложен;

* требует привлечения специалистов разных профилей;

* имеет высокий приоритет.

 

Проект нацелен на достижение  в  течение  установленного  времени  и  при использовании ограниченных ресурсов  конкретно  поставленной  цели,  которая настолько нова, что требует специальных подходов к ее реализации:

* создания проектной группы или образования творческого коллектива;

* управления (как обеспечить выполнение проекта  с  учетом  требований  к качеству, издержками и сроками).

Вместе с тем реализация проекта нередко требует  организации рабочей группы.

 

Инновационная   программа

Состав мероприятий (локальных проектов), связанных целевой направленностью, формируют в виде плана, а чаще инновацион­ной программы. В программе данные мероприятия фор­мулируются в виде работ со своими сроками, исполни­телями и финансовыми затратами.

Фрагмент инновационной программы перехода организации на новую технологию

№ п/п

 

Мероприятие (локальный проект)

 

Срок исполнения

 

Исполнители

 

Затраты по смете, тыс. руб.

 

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

7.

 

Приобретение лицензии на технологию

 

1 кв. 1999 г.

 

Отдел 17

 

195

 

13.

 

Переподготовка специалистов и рабочих

 

2 кв. 1999 г.

 

Отдел кадров

 

100

 

29.

 

Создание нового цеха

 

3 кв. 1999 г.

 

Отдел 34

 

360

 

 

 

Инновационный проект всегда можно рассматривать как инвестиционный.

Инвестиционный проект (ИП) – программа решения экономической проблемы.

 

Экономический процесс –преобразование ресурсов в эк. продукт.

Ресурсы (природн.,  труд., кап., инф.) -> Факторы пр-ва (организуются на основе предприним. способности (управления) и денег) -> Товар (Продукт, Услуга).

Т. е. предприним. сначала приобретает ресурсы, чтобы создать факторы пр-ва и получить доход.

Инвестиции (И) – 2 стороны (затраты-результат).

1. Вложения в основной капитал, требующие отвлечения ресурсов на время (затраты).

2. Вложения с целью получения дохода (результат).

Классификация И.

1. По форме (мат.-веществ., финансовая, нематер.)

2. По целев. направленности (валовые поддержание+расширение и чистые – расширение).

3. По объектам (в матер. пр-во, фин., научн-техн., в соц-культ сферу)

3.1. В Произв.= Основные ср-ва + оборотные ср-ва.

3.2. В Научно-техн. проекты (Немат.акт., венчурные).

3.3. В Недвижимость

3.4. В Финансовые активы (ценные бумаги)

3.5. Драг. металлы и произв. искусства.

Банковский депозит особый вид И - альтернатива.

Цепь объектов инвестиций (например, ценные бумаги). Переплетение инвестиций.

4. По сроку действия (кратко и долгоср.)

5. Форме собств (гос, частн, смеш.)

6. По отнош. к стране (внешние - иностранные и внутр )

По участию в уставном капитале (УК) и значимости для предприятия ин. И. (прямые в США >10%УК и косвенные (финансовые) ).

7. По источникам финансирования П: Собственные (внутр., внешние) / Заемные.

 

Инвестирование инновационной деятельности может осуществляться как за счет собственных, так и привлеченных средств. Для российских предприятий в настоящее время основным источником инвестиций являются собственная (прибыль и амортизационные отчисления). Кроме того, инвестиционный фонд для инновационной деятельности может пополняться безвозмездными вложениями в натуральной форме или в виде спонсорской финансовой помощи.

Наиболее популярным на Западе способом увеличения собственных средств компании является эмиссия акций. Однако в отличие от других источников собственных средств этот ресурс является платным, поскольку акционеры приобретают акции в расчете на дивиденды. Недостаточный размер дивидендов может привести к тому, что вновь выпускаемые акции для финансирования инновационной деятельности окажутся неразмещенными. Как показывает мировая практика, 80—90% инноваций в мире финансируются промышленными компаниями преимущественно за счет собственных финансовых средств.

В России корпоративные отношения находятся в стадии формирования, поэтому эмиссии ценных бумаг под инновационную деятельность проводятся достаточно редко.

 

В качестве источников инвестиций могут выступать ассигнования бюджетов всех уровней, иностранные инвестиции, а также аккумулированные в форме финансового капитала временно свободные средства организаций и учреждений, сбережения населения.

Бюджетные   ассигнования

Бюджетные ассигнования на разработку и реализацию инноваций ограничены доходами бюджетной системы. При этом в зависимости от политико-экономических условий направления, формы и размеры бюджетных инвестиций в инновации имеют существенные различия.

В технологически развитых странах размеры бюджетных ассигнований на научно-техническое развитие достаточно велики, объекты инвестирования определяются на конкурсной основе с учетом национальной стратегии развития и оборонной доктрины. Например, в Японии на уровне конституционального закона введено ограничение, согласно которому не менее 3% валового национального дохода из бюджета должно направляться на развитие фундаментальных научных исследований.

Иностранные   инвестиции

Иностранные инвестиции в инновационную деятельность могут осуществляться как в форме межгосударственных, межправительственных программ по научно-техническому и экономическому сотрудничеству, так и в форме частных инвестиций от зарубежных финансовых организаций и частных предпринимателей.

 

За исключением беспроцентных ссуд привлеченный капитал выдается на условиях возвратности, срочности и платности, то есть представляет собой кредиты в различной форме. Наряду с традиционной формой кредитования в инновационной деятельности широкое распространение получили лизинг, форфейтинг и франчайзинг.

Лизинг — долгосрочная аренда основных средств. Арендодатель за свой счет приобретает необходимое оборудование и сдает его в аренду арендатору. При этом права собственности на оборудование остаются у арендодателя.

По окончании лизингового договора арендатор может вернуть арендодателю арендуемое имущество (оперативный лизинг) или выкупает объект лизинга по остаточной стоимости (финансовый лизинг). В течение всего срока эксплуатации арендатор перечисляет плату за пользование арендованным имуществом.

В настоящее время лизинг получил наибольшее распространение в российских транспортных компаниях (морских пароходствах и автотранспортных международных перевозчиках): стоимость приобретаемых основных средств в этих компаниях достаточно высока, а накопленный капитал недостаточен для развития производственных мощностей. Кроме того, эти предприятия характеризуются высокой доходностью и слабой зависимостью от внутреннего инвестиционного климата, поскольку имеют возможность осуществлять перевозки по всему миру. Поэтому лизинг стал одной из наиболее удобных форм финансовых вложений: инвестор оплачивает строительство судна и передает его в эксплуатацию пароходству, которое постепенно возмещает расходы и выплачивает проценты за пользование имуществом. Права на судно переходят к пароходству с момента внесения последнего взноса. В случае просрочки платежей лизингодатель имеет право востребовать переданное в лизинг имущество и распорядиться им по собственному усмотрению (в том числе сдать судно в аренду другому пароходству). При этом платежи судоходной компании не возвращаются. Таким образом, инвестиции лизингодателя достаточно надежно защищены по сравнению с традиционным кредитованием и обеспечивают его финансовые интересы.

Форфейтинг — финансовая операция, превращающая коммерческий кредит в банковский. Инвестор при отсутствии достаточных средств для инноваций выписывает комплект векселей. Сроки погашения векселей равномерно распределены во времени. Таким образом, инвестор получает отсрочку в платежах и гарантии банка по обеспечению платежей. Форфейтинговые операции для инноватора являются гарантией надежности финансового партнера.

Франчайзинг

Наиболее полной финансовой схемой финансирования является франчайзинг. Франчайзинг предусматривает тиражирование инноваций с привлечением крупного капитала. Кроме финансовых средств по договору франшизы инноватору могут быть переданы нематериальные активы: технологии, ноу-хау, торговый знак, и репутация фирмы и т. п. Франчайзинг сочетает в себе преимущества кредита и лизинга.

Одним из самых известных примеров франчайзинга является корпорация «Макдональд»: предприятия быстрого питания открываются по всему миру как самостоятельные компании, использующие технологию, торговую марку, имидж и репутацию головной компании, которая со своей стороны не только оказывает материальную помощь при открытии предприятий, но и принимает на себя обязанности обучения персонала, рекламы, поставки оборудования и организации закупки исходных продуктов. Кроме того, она сохраняет за собой право контроля за деятельностью предприятий и расторжения договора франшизы с запрещением использовать торговую марку и технологию приготовления пищи.

 

8. По фактору риска (связ. с  целю И).

 

Источник И- сбережения. И<Cбереж.  Высокая изменчивость И.  И <–>Экономич. рост.

Производственные И: Кап. вложения (осн. фонды) и Оборотные средства.

 

Инвест. Проект (ИП) – процесс взаимодействия инвестора и реципиента (получателя инвестиций).  Инвестор (владелец И.) – реципиент (П –получатель инвестиций).  Государство- 3 сторона. 4 составляющие ИП: Инвестор, реципиент, система страхования рисков и бизнес-план.

Каждому соискателю по инвестору! Каждый соискатель имеет те инвестиции, которых он заслуживает.
Кесарю кесарево, а инвестору инвесторово.  Голубая мечта соискателя - иметь инвестора.

Признаки ИП 1. нацеленность (цель и задачи) 2. скоординированность задач во времени 3. уникальность проекта (треб. творческ. подхода) 3. Ограниченность времени, ресурсов и н-т возможностей (влияют на выбор).

 

Виды ИП

1.По видам И.

2. По масштабу ИП (США): малые <15 млн. долл;  мега > 1 млрд.долл. (1, 229)

3. По участию Международные / Страна  / Регион / Предприятие

4. По экономической цели инвестиций: обязательные/ поддержание существующего пр-ва / снижение затрат / расширение существ. пр-ва / нов. продукция при сущ. технологии / н-т. разработки (НИОКР).

 

ИП - как долгосрочные капитальные вложения.   Портфель ИП.

Эк. характеристики проекта: эффективность и риск, жизненный цикл.

Менеджер по проектам. Управление инвест. Деятельностью (проектами) – Project Management

Эффективное управление – это сочетание планирования, организации и контроля.

Эффективность проекта.

Схема Инвестор-Рец.- Гос.

Экономическая, социальная и бюджетная эффективность.

 

Эк. Эффективность – соотношение Эффекта и суммы И.

Трудности по оценку Эк. эф-ти : 1. Оценка И 2. Оценка буд. доходов (ден. потоков). 3.Оценка доп. денежных потоков 4.Коллич.оценка.

Социальная эф-ть. = Улучшение условий жизни людей. 1. Экология 2.НТП 3.Развитие личности.

Бюджетная эф-ть = эффективность с т. зрения государства (экономич. и социальные факторы).

 

Риск ИП. Риск и неопределенность. Факторы риска.

Связь эффективности и риска.

Зависимость вида ИП и риска: обязательные (-) / поддержание существующего пр-ва (низк.) / снижение затрат (н.ср.) / расширение существ. пр-ва (ср.–в.ср.) / нов. продукция при сущ. технологии (выше ср.) / н-т. разработки (НИОКР), не имеющих аналогов (выс.).

 

Жизненный цикл проекта (фазы):

1. Прединвестиционная; ТЭО, проектное обоснование, Бизнес-план

2. Инвестиционная (предпроизводственная);

3. Эксплуатационная (производственная).

 

1 – наиболее ответственная

Наиболее значима. Анализ и планирование всех сторон ИП. Проработка: 2-10% стоимости – стадия проработки.  ИП стоимостью 5млн.$ требует 50 тыc.$ предв. затрат.

Дешевые проекты обходятся особенно дорого. Проект окончен - можно подумать.

2 – наиболее затратная

3 – наиболее продолжительная

1. Прединвестиционная фаза проекта

Этапы:

1.1. Разработка концепции проекта.

Формирование основной идеи (замысла) проекта. Источник – неудовлетворенный спрос, наличие излишка ресурсов, социально-политические события, изменения в природе, обществе и т.д.

1.2. Оценка и отбор идей на основе маркетиногвых и н-т исследований

Критические точки:

ü  Спрос

ü  Продолжительность проекта

ü  Цены и конкуренция

ü  Сложность проекта

ü  Инвестиц. климат

ü  Наличие документации

ü  Соотношение затрат и результатов (эф-ть)

ü  Риск

 

1.3. Разработка обоснования проекта (иногда вкл. в 1.2.)

Проектный анализ – жизнеспособность проекта. Анализ включает технический, коммерческий, финансовый, организационный, экологический, социальный и экономический аспекты.

Метод рекомендации по оценке эф-ти Инвест.  проектов (Госстрой)

 

Коммерческий анализ (маркетинг) – спрос на продукцию

Финансовый – эффективность / состоятельность

Эффективность – Эк /Бюдж /Обществ

Риски

Экологический анализ  (До 2% затрат на проект.)

Россия – нарушения в 70% проектах, а 10 % - сомнительные. В США – только 5%.

Организационный анализ – оценка организационной, правовой, политической и административной среды проекта. Выработка рекомендаций в части управления и персонала.

Социальный анализ – эргономичность проекта  и поддержка органов власти и и населения (экология, культура, финансы, Рабочие места).

 

В результате выполнения прединвест. фазы

1. Объемы работ по проекту

2. Сметы и бюджет проекта (возможно не окончательные)

3. Земельный участок (документ на отвод)

4. График проекта (поставка ресурсов)

Календарный план (стратегические/ оперативные / функциональные(на работу) )

Оптимизация планов.

5. Нормы и стандарты

6. Задание на проектирование

 

Документ обоснования проекта – Инвестиционный меморандум; ТЭО; Бизнес-план (БП)

Цель ТЭО –принятие решения о продолжении ИП.  ТЭО  (Тер, с.239):

Инвестиционный меморандум – привлечение инвесторов

БП – документ содержащий комплексную оценку ИП. Цель БП - окончательное принятие решения .

Этап заканчивается – принятием решения.

 

Следующая задача - Отбор проектов - формирование портфеля.

Основные группы критериев, которые должны быть приняты во внимание при оценке и отборе проектов, относятся к следующим областям:

  • цели корпорации, ее стратегия, политика и ценности;
  • маркетинг;
  • НИОКР;
  • финансы;
  • производство.

Сравнение Цели предприятия – Цели проекта

Маркетинг – прогноз спроса на инновацию (новый продукт). Сложность для новой продукции, потребности в которой еще не осознаны. Анализ поведения конкурентов. Затраты на систему сбыта.

НИОКР – начальная стадия Ин проекта. Анализ технического успеха. Учет законодательства (например, экология).

Финансы – Оценка эффективности и риска  Портфель ИнП.

Производство – заключительная стадия ИнП.

 

Принципы проведения экспертизы Ин.проектов ОЭСР (Ф,35)

Независимость (не менее 7 спец.);

Прогноз расходов (денежных потоков);

Профессионализм экспертов

2. Инвест. фаза проекта

2.1. Выдача лицензии на природопользование

2.2. Получение правоустанавливающих документов на участок земли

2.3. Проведение тендеров (торгов) подряда и заключение договоров

2.4. Составление рабочей документации

2.5. Корректировка плана

2.6. Закупки и поставки

2.7. Оперативное управление

 

Организация дела. / Проработка договоров. / Проектные работы.

Приобретение и установка оборудования.

 

3. Эксплуатационная (производственная) фаза проекта

- производство продукции.

Оперативное управление (Регулирование)

Контроль.

Задание - изучить инвестиционные проекты и программы в Рязанской области.

 

БИЗНЕС – ПЛАН ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА

Не суди о проекте по обложке его бизнес-плана.

БП- Документ, содержащий системную оценку ИП.

БП - Инструмент управления ИП на инвест. и произв. стадиях.

БП- то, что выполняется.

 

БП необходим:

- менеджерам: Привлечение И. Помощь в управлении (пути достижения целей, представление рисков, критическое осмысление БП).

- инвесторам – Оценка целесообразности (эффективность / риск).

- кредиторам (банкам).

- государству, при его участии в проекте.

- др. заинтересованным лицам.

 

Требования к БП - UNIDO (ООН по промышленному развитию).

Желательно, чтобы БП не имел большой объем (особенно для индивидуальных инвесторов <20 стр.). Аргументы – если у Вас есть время на составление 100 стр. бизнес-плана, то вы не предприниматель. Вам следовало потратить это время на совершенствование продукта или работе с клиентами.

 

Типовая структура БП:

1. Резюме (exclusive summary). 2-3 стр.

Для лиц принимающих решение (ЛПР) – «очень занятых» людей. В конце разработки БП. Краткое изложение сути ИП. Основные результаты.

 

2. Описание реципиента (предприятия).

Для инновационных проектов – расположить после маркетинга.

История и достижения. Виды деятельности и планы развития. Орг. структура. Управление. Собственность. Кадры. Фин. состояние.

 

3. Анализ отрасли

Анализ – текущий и перспективный.

Иногда объединяется с анализом рынка.

Фирмы-конкуренты. М.Портер - 5 сил конкуренции:

 

4. Анализ товара (новой продукции)

(+) и (-).

Какие патенты необходимо получить? Какое официальное одобрение необходимо?

 

5. Анализ рынка и план маркетинга

- Решающее значение.

Кто является Вашим клиентом, почему ему необходима Ваша продукция и как вы намерены зарабатывать деньги (фин. план)?

Сегментация рынка. Емкость рынка и перспективы роста. Цена.

В какой степени ваша продукция удовлетворяет запросам рынка?

Клиенты (фирмы-покупатели) – знание ключевых сотрудников клиентов.

Меры продвижения товара на рынок: ценообразование, правовая защита, система сбыта, реклама, сервис. Затраты по продвижению товара.

Конкуренция – чем больше об этом напишите, тем лучше. Преимущества и слабости конкурентов. Каковы барьеры вхождения на рынок?

Торговые риски.

 

6. Производственный план

План персонала. Команда, квалификация, опыт работы и реальные достижения каждого человека.

 

6.1. Инвестиционная стадия (подготовка пр-ва).

Календарный план инвестиций.

6.2. Производственная стадия

Оценка себестоимости.

Производственные риски.

 

7. Финансовый план

Налоговое окружение.

Финансирование проекта (источники, цена ресурсов, … ).

Какой объем средств Вы собираетесь привлечь? Варианты.

Чем чище структура капитала – тем лучше. Желательно, чтобы каждый ключевой работник имел существенную долю в уставном капитале фирмы (а не только основатели).

 

Анализ денежных потоков.

Анализ рисков и эффективности проекта.

Возможности выхода из проекта.

 

8. Заключение (1-2 стр.) – может отсутствовать.

Выводы по каждому разделу и перспективы развития проекта.

 

Основное внимание для инновационных проектов – объяснению рынка, путям проникновения на рынок, финансовым потребностям проекта и возможным способам выхода из проекта.

 

Автоматизированные системы анализа ИП: COMFAR, Project-Expert, Альт-инвест.

Ссылки на ресурсы Интернет по инновационным фирмам и проектам.

Index Ventures – действующая в Европе венчурная фирма: www.indexventures.com

Top Technology – английская фирма венчурного капитала: www.toptechnology.co.uk

Предпринимательский форум при Массачусетском технологическом институте:

htpp:/web.mit.edu/entforum


РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

 

Решение о переходе на новую технологию выдвигает требования по обновлению состава и использованию ресурсов (материально-технических, информационных, трудовых, финансовых), проектированию (инжинирингу, engineering) всех основных и вспомогательных деловых процессов по стадиям жизненного цикла изделия (НИОКР, производство, реализация продукции, обслуживание потребителей), приводит к нововведениям в системе и аппарате управления, организационной структуре.

Выживание организаций в современных условиях динамично изменяющихся рынков возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организации. Обобщение практики и теоретическое представление о подобного рода задачах инновационного преобразования организаций в зарубежной литературе получило название инжиниринга (engineering). Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Инжиниринг бизнеса — это набор многих приемов и методов, которые компания использует для проектирования и развития бизнеса в соответствии со своими целями.

Методики инжиниринга включают:

•    пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

•    систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

•    эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. По сложности и значению решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два класса:

1. Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов;

2. Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга.

Реинжиниринг (Р) - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений в таких решающих показателях деятельности, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов (так называемых «бизнес-процессов»), в результате которых проблемы решаются на качественно новом уровне, а показатели улучшаются не на 10—50%, а во много раз, то есть на 100—500% и более.

Таким образом, инжиниринг включает два принципиально разных подхода:

1)   усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей на 10-50%);      |

2) реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и выше).

Следовательно, реинжиниринг возможен лишь при переосмыслении фундаментальных основ деятельности фирмы, а именно при ответе на вопросы:

1)         почему она делает то, что делает?

2)         почему она делает это таким способом?

3)         какой хочет стать фирма?

При поиске ответа на эти вопросы специалисты выявляют и переосмысливают правила и предположения (явно не выраженные гипотезы), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не принимается на веру.

Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает корни явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы, то есть изобретение, а не модификация.

Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по крайней мере в 10 раз) означают не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества.

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов

ПАРАМЕТРЫ

 

МЕТОДЫ

 

Усовершенствование

 

Реинжиниринг

 

Уровень изменений

 

Наращиваемый

 

Радикальный

 

Начальная точка

 

Существующий процесс

 

«Чистая доска»

 

Частота изменений

 

Непрерывно/единовременно

 

Единовременно

 

Требуемое время

 

Короткое

 

Длительное

 

Направление

 

Снизу-вверх

 

Сверху-вниз

 

Охват

 

Узкий, на уровне функций

 

Широкий, межфункциональный

 

Риск

 

Умеренный

 

Высокий

 

Основное средство

 

Статистическое управление

 

Информационные технологии

 

Тип изменения

 

Культурный

 

Культурный/структурный

 

 

Выделяют три типа организаций (объектов Р.), для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы.

2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем. (связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды).

3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Исследуются причины неудач и факторы, способствующие успеху. К факторам успеха относятся:

1) мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;

2 ) поддержка сотрудников, четко определенные роли и

обязанности;

3 ) понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;

4 ) фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;

5 ) технологическая поддержка (методики и инструментальные средства) и консультационное сопровождение.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга:

1) попытка лишь улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих интересов; согласие довольствоваться малым, то есть всего лишь усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга; ограниченная постановка задачи;

2) компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах) или компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта);

3 ) недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга; существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу;

4 ) попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх»;

5 ) назначение ответственного за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое; нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании;

6) недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга; реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий; количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим;

7 ) компания концентрируется исключительно на замыслах; растянутое проведение реинжиниринга.

 

Бизнес-процесс  - предмет  реинжиниринга

Бизнес-процессы организации имеют сложную иерархическую стратегию, которую необходимо представить в моделях. В качестве решающих выделяются основной, обеспечивающий и обслуживающий процессы, а также процесс управления.

Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйственной системы организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии.

Опыт IBM Credit

Этот филиал IBM занимается весьма доходным бизнесом: кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Проблема IBM Credit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 6 дней (144 часа), а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решения приводила к потере клиента, так как он за это время находил другой источник финансирования. Кроме того, компания при существующем технологическом цикле не могла ответить на вопрос клиента, на каком шаге обработки находится его запрос и когда будет дан ответ?

Большая длительность была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в пять шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании.

Два старших менеджера IBM Credit решили сами пройти с несколькими запросами клиентов все пять шагов. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое.

 

Шаги реинжиниринга:

1. Делается вывод, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работали исполнители, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было выяснить процесс, а не его отдельные шаги.

2. Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. Вывод: в настоящее время прежняя гипотеза о сложности процесса не подтвердилась и от нее надо отказываться.

3.   В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи, лишь в трудных случаях обращаясь к экспертам. В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки сокращено с шести дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников).

 

Опыт Ford Motor

В начале 80-х гг. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Компания Ford верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов (ООС). На тот момент в ООС работало более 500 человек. Руководство Ford предполагало, что использование компьютеров позволит сократить число сотрудников на 20%. Руководители Ford до посещения компании Mazda считали, что 20%-ное сокращение численности работающих - вполне хороший результат. Но, посетив эту компанию, они отметили, что там оплатой счетов занимается всего 5 человек (вместо 500 человек в компании Ford), хотя Mazda меньше, чем Ford, явно не в 100 раз. В связи с этим было решено переосмыслить весь процесс, в котором участвует ООС.

 

Шаги реинжиниринга:

1. Начав с автоматизации работы отделения, компания Ford пришла к выводу о необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов. ООС не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется «поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в ООС. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в ООС накладную на товары.

2. К этому времени в ООС находится три документа на эти товары: заказ на приобретение (Д1), документ получения (Д2) и накладная (ДЗ). Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место.

3. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых документы не

соответствуют друг другу. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило «80-20», сформулированное итальянским экономистом Парето: «80% усилий затрачивается на 20% работы».

4. Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения (Д1 с Д2), так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500).

5. Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вновь вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

6. Суть изменений проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов.

 

Опыт  Kodak

В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследований в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того, чтобы сократить этот цикл, Kodak решила провести реинжи-ниринг процесса разработки нового продукта.

Шаги реинжиниринга:

1.    Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного подхода.

2.   Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, Компания Kodak приняла решение о реинжини-ринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделие непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

3.    Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель.

 

Участники   проекта   реинжиниринга   и   их  роли

Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

•    лидер проекта - член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;

•    владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;

•    главный методист — специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании;

•    команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса;

•    комитет наблюдателей образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель комитета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.

 

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить